Načela upravljanja 6 veliki dirigenti XX stoljeća
Njegov Rad Knjige / / December 19, 2019
Itay Thalgo
Poznati dirigent iz Izraela, i konzultant za pomoć vođe poslovne, obrazovanje, vlada, medicine i drugih područja kako bi postali „vodiči” svojih timova i postići sklad kroz suradnja.
Itay Thalgo tvrdi da vodstvo vještine su univerzalna i komunikacijskih stilova dirigent i orkestar su vrlo slične odnosa s šefom osoblja u poduzeću. No, ovdje je univerzalni princip organizacije takvih odnosa ne postoje. Autor dijeli svoja opažanja o proviri iz velikih dirigenata metoda upravljanja orkestar i dijeli ih u šest uobičajenih kategorija.
1. Dominacija i kontrole: Ricardo Mutti
Talijanski dirigent Riccardo Muti je osjetljiv na detalje i vrlo pedantan u pitanjima upravljanja kao orkestra probama i na izvedbama. Njegovi pokreti su koncentrirani sve nijanse igre: informira o glazbenicima izmjenjuju s ton, davno prije nego oni moraju biti obnovljena. Mutti kontrolira svaki korak podređenih, ništa i nitko ne ostane bez njegove pozornosti.
Potpuna kontrola s obzirom na činjenicu da je i sam dirigent osjeća pritisak od višeg menadžmenta: Upravni odbor ili sveprisutne duhu velikog skladatelja. Takav lider je uvijek predmet osude od strane neumoljiva super-ega.
Dominantna lider je nesretan. Podređeni on poštuje, ali ne voli. To je osobito jasno na primjeru Mutti. Između njega i viši menadžment operne kuće Milana dogodio „La Scala” sukob. Dirigent je opisao njihove zahtjeve nadređene u zadanom koja prijeti da napuste dvoranu. Nadao se da će orkestar biti na njegovoj strani, ali glazbenici su izvijestili gubitak povjerenja u izvršne vlasti. Mutti morao dati ostavku.
Ricardo MuttiPrema vama, dirigent radni stol - prijestolje? Za mene je ovo pustom otoku, vladaju samoće.
Unatoč tome, Ricardo Mutti se smatra jednim od najvećih dirigenata XX stoljeća. Thalgo Itay kaže da seminari rukovodstvo, većina studenata je rekao da ne bi htio takav vođa. No, na pitanje: „Je li to Učinkovito vodstvo? Može li prisiliti svoje podređene da rade svoj posao „- gotovo sve odgovorio potvrdno.
Dominantna vođa ne vjeruje u sposobnost zaposlenika do samoorganizacije. On preuzima punu odgovornost za rezultat, ali zahtijeva bezrezervnu poslušnost.
Kada se to radi
Ova taktika je valjan ako imate problema s disciplinom u timu. Autor navodi primjer biografija Mutti i govori o svojim iskustvima s Izraelske filharmonije. Ovo je odlična ekipa, ali u stilu njegovog rada formirala sučelje između europske, mediteranske i bliskoistočne kulture. Raznolikost tradicija dovela do nedostatka formalne discipline unutar orkestra.
U tom trenutku, kad je štap Mutti smrznuti u zraku uoči prvih nota, jedan od glazbenika odlučio preseliti svoju stolicu. Bilo je škripa. Kondukter se zaustavi i reče: „Gospodine, ne vidim svoj rezultat riječi” škripi stolica. " Uz drugi samo glazba zvučala u dvorani.
Kad se ne radi
U svim ostalim slučajevima, a posebno kada je rad zaposlenika se odnosi na kreativnost. Stil Mutti kontrole eliminira pogreške, a zapravo često dovesti do novih otkrića.
2. The Godfather: Arturo Toscanini
Star dirigentskom poslovi Arturo Toscanini je pokazao maksimalno sudjelovanje u životu orkestar u probi i na pozornici. On mljeveno bez riječi i izgrdio glazbenika za pogreške. Toscanini je poznat ne samo po svom talentu vodiča, ali i profesionalno temperament.
Svaki neuspjeh podređenih Toscanini je k srcu, jer jedna pogreška - pogreška od svih, a posebno vodiča. On je bio zahtjevan od ostalih, ali ne više od sebi: doći rano za probe i nije tražio privilegije. Svaki glazbenik je znao vodič iskreno zabrinut za rezultat, i nije se djelo na uvredu za netočne igre.
Toscanini zahtijevao glazbenika stalno opredjeljenje i čekao besprijekoran izvršenje. On je vjerovao u svoje talente i bio je prikupljen na koncertima. Bilo je očito kako je ponosan na njegove „obitelji” nakon uspješne izvedbe.
Važan pokretač zaposlenika grupe, - želja za radom i „ocu”. Takve vođe vole i poštuju.
Kada se to radi
U slučajevima kada je tim spreman da se tri osnovna načela obiteljske kulture: stabilnost, empatije i međusobnu podršku. Također je važno da voditelj ima ovlasti, to je bio nadležan u svom području, imao stručnih dostignuća. Takvi lideri treba tretirati kao otac, tako da on mora biti pametniji i iskusniji podređeni.
Takav princip upravljanja često posezala za kada je tim prolazi kroz teška vremena. Tijekom jačanje sindikata velike tvrtke uveo slogane iz kategorije „Mi smo jedna obitelj!” Vodič nastoji poboljšati uvjete rada, To omogućuje zaposlenicima da biste dobili dodatne edukacije, vođenje korporativnih događanja i pruža podređeni socijalni paket. Sve ovo ima za cilj motivirati zaposlenike da rade za vlasti, koji su skrbili za njih.
Kad se ne radi
U nekim suvremenim organizacijama, gdje je odnos između ljudskih bića ponekad i više od formalne hijerarhije važnim. U tih timova ne podrazumijeva dubok emocionalni angažman vođa.
Takav princip upravljanja zahtijeva ne samo autoritet i nadležnost glave, ali i sposobnost podređenih živio do njihova očekivanja. Itay Thalgo govori o svom iskustvu učenja iz vodiča Mendi Rodan. On je zahtijevao puno od svakog studenta i uzeo njegov neuspjeh kao osobni poraz. Taj pritisak, zajedno s zlostavljanja depresivan autora. Shvatio je da je učitelj će mu pomoći dobiti diplomu, ali ne bi se u njemu kreativna osoba.
3. Prema uputama: Richard Strauss
Autor kaže da su mnogi od prisutnih na svojim seminarima menadžerski ponašanje Straussa na sceni samo zabavlja. Posjetitelji ga izabrali kao potencijalni lider samo se temelji na činjenici da je s takvim šefom ne može posebno smetaju na posao. kapci dirigent spušta, on izgleda otuđen i samo povremeno baci pogled na jedan ili drugi dio orkestra.
Ovaj vodič ne namjerava potaknuti, to samo ometa orkestar. Ali ako malo bolje pogledate, postaje jasno što je osnova ovog načela upravljanja - slijedite upute. Strauss ne fokusira na glazbenika i bilješkama, čak i ako je orkestar svira njegov rad. Na taj način on pokazuje koliko je važno slijediti pravila strogo i precizno obavljanje posla, ne dopuštajući vlastite interpretacije.
Razumljivo je da nepostojanje tumačenja i otkrića u glazbi - to nije loše. Takav pristup omogućuje da se razotkrije strukture proizvoda, kako bi ga igrati kao umjetnik izvorno namijenjen.
Takav vođa vjeruje podređene, zahtijevaju da ih u skladu s propisima, te vjeruje da će biti u mogućnosti da im u susret. Ovaj stav polaskan zaposlenih i motivira ih, oni dobiti samopouzdanje. Glavni nedostatak prilaznih leži u činjenici da nitko ne zna što će se dogoditi u slučaju situacije koja nije navedena u uputama.
Kada se to radi
Takav princip upravljanja radi u različitim slučajevima. Ponekad je kao udoban kao moguć miran profesionalci navikli na rad u skladu sa zakonom. Ponekad je opskrba zaposlenika potrebna uputa je potrebno, kao što su interakcije različitih skupina podređenih.
Autor navodi primjer vlastitog iskustva rada s orkestrom i rock bend Natasha prijatelji. Problem je nastao iz činjenice da su glazbenici grupe došao na kraju drugog sata, tri sata probe. Oni su bili uvjereni da se ništa neće spriječiti glazbu posvetiti ostatak dana, ne razmišljajući o tome što proba orkestra podliježu strogoj vremenskog okvira.
Kad se ne radi
Načelo kontrole temelji se na slijedeći upute ne radi tamo gdje treba poticati sposobnost stvaranja i razvoj novih ideja. Kao apsolutna poslušnost vođi, slijedite upute podrazumijeva odsutnost grešaka, što je dovelo do novih otkrića. To također može uskratiti zaposlenika profesionalnog entuzijazma.
Autor navodi primjer iz biografije dirigent Leonard Bernstein. Izraelske filharmonije pod njegovom palicom bio probe Završnica Mahler simfonija. Kada je dirigent dao signal za uvođenje mjedi, kao odgovor na tišini koja je uslijedila. Bernstein je podigao pogled: neki glazbenici lijevo. Činjenica da je kraj probe imenovan je 13:00. Vrijeme je 13:04.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert von Karajan na sceni gotovo da nije otvorio oči i pogleda glazbenika. On samo čeka da se njegovi podređeni što ako magično smatraju ga želi. To je prethodio predradnji: Dirigent pažljivo objasnio nijanse u igri na probama.
Guru nije naveo vremenski okvir, a glazbenici nisu postavili ritam, on je samo slušao pažljivo i prošao orkestar mekoću i dubinu zvuka. Glazbenici tako idealno padne jedna u drugu. Oni postaju zavisni vodiči i iznova i iznova kako bi poboljšali svoje vještine igranja zajedno.
Takav pristup sugerira vođu arogancije: djeluje da zaobiđete prihvaćenim postulatima i uvijek uvjeren u uspjeh. U isto vrijeme članovi benda je puno više ovise jedni o drugima, nego na uputama priručnika. Oni su obdareni snagom da izravno utječu na rezultate. Oni imaju dodatnu odgovornost, tako da boravak u takvom timu za neke može biti psihički najteži test. Ovaj stil upravljanja je sličan dominacija Mutti je da je lider također nije dostupna za dijalog i nametnuti svoje viđenje podređenim organizacijama.
Kada se to radi
Kada je rad tima je povezana s radom osoblja, na primjer u području umjetnosti. Američki umjetnik Sol LeWitt angažirao mlade umjetnike (u iznosu od nekoliko tisuća), objasnio pojam i dao neke upute. Nakon što su da podređeni poslani bez kontrole Levitt. On je bio zainteresiran za rezultat, a ne pripadnost procesa. Razuman i mudar vođa, on je shvatio da je zajednički rad obogaćuje samo projekt. To je ono što ga je umjetnik napravio dići u svijetu u mom životu, proveo je više od 500 samostalnih izložbi.
Kad se ne radi
Svaki kolektivni značaj ove kontrole principu ovisi o mnogo individualnih faktora. Ovaj pristup često dovodi do propasti, međutim, na primjer, Cadbury i Schweppes stvorio korporativnog kod upravljanja Cadbury, koji Ona opisuje postupak za zaštitu društvo protiv pretjeranog ega i glave prenijeti važne informacije za sve sudionike proces.
Autor također govori instruktivni priču iz vlastitog iskustva. Želio je započeti s radom s simfonijskog orkestra Tel Aviva s jakim inovacija. Itay Talgi kosi niz sekciju i raspoređeni na kvarteta vjetra između njih. On je predložio da, budući da je svaki od glazbenika može osjećati kao solist. Eksperiment nije uspio: sudionici nisu bili u stanju održavati komunikaciju, što je daleko jedni od drugih, tako da je izuzetno loše igrao.
5. Voditelj plesa: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber ples na pozornici: proteže ruke, skoči, zavoje i njiše s jedne na drugu stranu. U drugim slučajevima, on usmjerava orkestar samo s prstima, a ponekad samo stoji i sluša glazbenika. Na pozornici, dirigent je podijeljen u radosti i množi njega. On ima jasnu viziju oblika i vodi za glazbenika, ali to čini se ne kao vođa i kao solo plesačica. On stalno traži od podređenih sudjelovati u tumačenju, a ne učitavanje pojedinosti usmjeravanja.
Takav vođa ne vode ljudi i procesa. On je podređen prostora za uvođenje inovacija, potiče ih da stvaraju svoje vlastite ideje. Zaposlenici dijele vođu s ovlasti i odgovornosti. U takvoj kolektivnoj zabludi lako popraviti, pa čak i pretvoriti u nešto novo. „Dancing” vođa cijenim ambiciozne zaposlenike, prednost onima koji su u mogućnosti da vjerno obavljati svoj posao u skladu s uputama.
Kada se to radi
Sličan princip vrijedi i kad je običan radnik može posjedovati više relevantnih informacija od šefa. Kao primjer, autor iznosi svoja iskustva u radu s agencijama za borbu protiv terorizma. Agent u području trebao biti u mogućnosti donositi vlastite odluke, a ponekad razbijanje izravne naredbe naredbe, jer ima najpotpuniju i trenutno znanje o situaciji.
Kad se ne radi
Kada zaposlenik nije zainteresiran za sudbinu tvrtke. Autor također tvrdi da je takav pristup ne može se umjetno nametnuta. To će raditi samo ako ste u mogućnosti da istinski biti sretni za uspjeh zaposlenika i rezultat.
6. U potrazi za smislom: Leonard Bernstein
Tajna suradnja Leonard Bernstein orkestar otkriva nije na sceni, ali i šire. Kondukter nije htio odvojiti emocije, iskustva i težnje glazbe. Za svaki od glazbenika, Bernstein nije bio samo vođa, ali i prijatelj. On je bio pozvan da bude kreativan nije profesionalna, ali osoba: u njegovom orkestru obavljaju, slušati i stvarati glazbu na prvo mjesto pojedinca, a tek onda podređene.
Bernstein je stavio pred glazbenika glavno pitanje: „Zašto?” To je bilo Tajna njegovog uspjehaNije na silu igrati, i to je učinio za čovjeka sam želio igrati. Bernsteina odgovor na pitanje svima je njegov vlastiti, ali svi jednako osjećao sudjelovanje u zajedničkom cilju.
Kada se to radi
Dijalog za upravljanje sa zaposlenicima i daje im osjećaj aktivnosti će imati koristi od bilo koje organizacije kojoj su članovi radne skupine nisu doveli na skupu iste vrste djelovanja. Važan uvjet za to je da zaposlenici moraju poštovati vođu i razmotriti ga nadležni.
Kad se ne radi
Itay Thalgo govori o situaciji, kada je pokušao primijeniti metodu Bernstein, ali susreo sa samo nesporazum od strane podređenih. Razlog je bio da su mnogi od glazbenika simfonijskog orkestra Tel Avivu bili su značajno stariji i nije to znao. Prva proba nije bio previše uspješan. „Nešto nije u redu, - rekao je Thalgo orkestar. - Samo ne znam to. Tempo, intonacija, nešto drugo? Što mislite? To se može ispraviti, „Jedan od starijih glazbenika ustao i rekao:” Tamo gdje smo stigli, dirigent nije nas pitati što učiniti. Znao je što treba učiniti. "
U knjizi „neinformirani maestro” Itay Thalgo govori ne samo o principima upravljanja velikih dirigenata, ali također Ona otkriva tri važne osobine djelotvornog vođe: neznanje, osnaživanje osjećaj praznine i motivacije sluha. Autor govori ne samo o tome kako biti lider, ali io ulozi podređenih koji rade u komunikaciji. Univerzalni princip upravljanja ne postoji, svaka učinkovit vođa razvija svoje. A što ste naučili nešto i naučiti neke tehnike koje mogu imati šest velikih dirigenata, koje su napisane u ovoj knjizi.
Kupi knjigu