4 pitanja koja će vam omogućiti da provjerite koliko vaša tvrtka voli kupce
Miscelanea / / May 12, 2022
Ako korisničko iskustvo pretvorite u nešto nezaboravno, dobit će se svakako povećati.
Za natjecanje na tržištu više nije dovoljan vrhunski proizvod. Ljudi očekuju pozitivne emocije od posjeta trgovini, komunikacije s prodavačima i logistike. Marka se mora svidjeti. A postići je to stvarno, prema Evgeniju Lobanovu i Alekseju Tsysaru. Njihova knjiga “U ime službe. Alati i preporuke kako postati tvrtka orijentirana na kupca” objavila je izdavačka kuća Alpina PRO. Lifehacker objavljuje izvadak iz prvog odjeljka.
Koje se tvrtke mogu nazvati uslužnim? Koje karakteristike bi se tvrtka trebala nazvati takvim?
Sviđa mi se teorija da se tvrtka može nazvati tvrtkom orijentiranom na usluge ako može odgovoriti na četiri pitanja o sebi:
- Što zaposlenici misle o usluzi?
- Što zaposlenici znaju o usluzi?
- Što rade zaposlenici?
- Što potrošač misli o tome što se radi za njega?
Ova pitanja se ne odnose samo na zaposlenike koji rade izravno s klijentom, već na sve zaposlenike tvrtke. Stoga, kada odem na sastanak i tvrtka tvrdi da je orijentirana na usluge, sve što moram učiniti je postaviti ova četiri pitanja. Na primjer, ako pitam zna li tvrtka što njihovi zaposlenici misle ili znaju o usluzi, a oni mi odgovore da prolaze svakih šest mjeseci certificiranje - i ništa više, za mene to znači da tvrtka i središnjica ne znaju o stvarnoj svijesti zaposlenika o servis. Ako pitate kako tvrtka kontrolira svaku od faza kreiranja usluge za klijenta, ispostavi se da imaju samo ankete za stalne kupce, što znači da ne pokrivaju cjelokupnu klijentsku jezgru – potencijalne kao i bivše potrošači. Odmah vidim, čim klijent odgovori na ova pitanja, gdje su uska grla u tvrtki. Ova četiri pitanja su dijagnostika usluga: koliko je tvrtka “zdrava” i kako je unutar sebe uspostavila procese izgradnje usluga. Stoga su ova četiri pitanja iznimno važna. Zatim ćemo razmotriti svako pitanje zasebno.
Prvo pitanje je: što zaposlenici misle o usluzi?
Zašto je ovo pitanje uopće potrebno? Zašto tvrtka mora znati odgovor na to? Činjenica je da uslugu ne pruža središnji ured i ne top menadžer – uslugu pruža zaposlenik koji je proizvodi! Uzmimo za primjer prodavača. Sve dok prodavač nije motiviran da se iskreno smiješi, dok zaista ne želi pomoći potrošaču u odabiru ili rješavanju problema, do tada neće biti usluge. I ma što središnji ured smislio, što god maštao, koliko god ideje bile cool, ništa neće uspjeti! Za tvrtku je iznimno važno razumjeti što njezini zaposlenici misle o usluzi. Ovo bi trebalo biti sustavno: ne možete to učiniti jednom i zaboraviti, morate to stalno pratiti. Zapravo, prvo pitanje je pitanje motivacije. Kao što sam ranije napisao, morat ćete se stalno suočavati s ovim problemom – uključiti svoje zaposlenike u filozofiju usluge. Bez osobne motivacije svakog zaposlenika, malo možete učiniti. Kako se kaže, nema ratnika sam u polju.
Uvijek u komunikaciji s klijentom treba biti hladna računica. Na primjer, klijent kaže da se zaposlenik tvrtke dobro ponašao, ali prema rezultatima tajnog kupca bio je bezobrazan i nepristojan, pa ga treba otpustiti. Ne, nema otpuštanja! Možda se djelatniku u obitelji toga dana nešto dogodilo, na primjer, posvađao se sa suprugom, pa mu je bilo teško ostati raspoložen. Morate mu dati priliku da se poboljša, pogotovo ako je dobar zaposlenik. Važno je shvatiti da je motivaciju teško izgraditi, ali se ona može uništiti jednom akcijom.
Važan savjet: nemojte donositi zaključke na temelju jednog pokazatelja ili događaja. Zato najbolje tvrtke redovito mjere uslugu i motiviranost zaposlenika.
Ne možete se fokusirati samo na ono što je jednom izmjereno ili motivirano osoblje. Treba raditi sa zaposlenicima, o tome treba razgovarati. Tvrtka mora imati alate za postavljanje osoblja na pozitivan način i pomoći im da se nose s nekom vrstom stresa. Ovi pokazatelji se ne mjere točno kako bi se donijele kardinalne odluke na temelju jednog događaja.
Iznad sam naveo primjer ankete o zadovoljstvu osoblja. Prema rezultatima ankete pokazalo se da neki zaposlenik nije baš zadovoljan, ali to nije razlog za otpuštanje. Tvrtka bi trebala provoditi ovakve događaje kako bi odgovorila na sva četiri pitanja o usluzi i razumjela trenutnu sliku u cjelini, a ne da bi donosila upravljačke odluke ako je riječ o usluzi. Upravljačke odluke može donositi HR odjel na temelju HR politike.
Na temelju najboljeg iskustva motivacija se gradi uz pomoć gamifikacije – raznih sustava igre. Ove metode su na vrhuncu mode. Sada, kako bi motivirali zaposlenike, razvijaju cijele platforme za igre kako bi skupljali bodove za određene radnje.
Hajde da rezimiramo.
- Tvrtka mora stalno i sustavno mjeriti zadovoljstvo i razinu motivacije osoblja.
- Mjerenja se mogu obaviti s nekoliko alata.
Na primjer, anketa o zadovoljstvu zaposlenika: jednom mjesečno nudimo kratku anketu putem poveznice, obrađujemo ga i prenosimo u HR službu koja radi izravno sa zaposlenicima komentari.
Mogu postojati i razne komunikacijske kampanje: postavljamo kutije za povratne informacije u koje možete anonimno ostavite neku informaciju ili povratnu informaciju, samo izrazite bilo koje stajalište bez razmišljanja da ćete biti kažnjeni ili osuditi.
Kako u praksi organizirati takav interni studij? Željeli bismo s vama podijeliti nekoliko savjeta kako napisati anketu o zadovoljstvu osoblja.
Vježba 1. Osnovna pravila za sastavljanje upitnika za anketu osoblja
- Odredite temu ankete. Anketa se može odnositi i na objektivne kriterije (raspored rada, razina plaće, socijalni paket), kao i na i subjektivne (opća atmosfera u timu, komunikacija između odjela, komunikacija podređenih sa vođe).
- U uvodnom dijelu upitnika objasnite zaposlenicima prirodu i svrhu ankete. Objasnite zašto provodite anketu, kako će zaposlenici vidjeti njezine rezultate, na što rezultati ankete mogu utjecati (poboljšanje uvjeta rada, komunikacija).
- Postavite jasne kriterije ocjenjivanja. Na primjer, pogodna uredska lokacija, radno mjesto zaposlenika, fleksibilan raspored rada, dostupnost svih potrebnih materijala za rad. Nekoliko kriterija može se kombinirati u grupe (blokovi upitnika).
- Izbjegavajte nejasne formulacije i pojmove koje zaposlenici možda ne razumiju. Na primjer, "Mikroupravlja li vaš upravitelj?"
- Upitnik treba biti mali (do 25 pitanja).
- Ako koristite ljestvicu ocjenjivanja (ocjenu od 0 do 10 ili od 1 do 5 itd.), pozovite zaposlenika da komentira svoju ocjenu. Vaše pitanje treba glasiti ovako: "ocijenite na skali od... do... i komentirajte svoju ocjenu." Zaposlenici mogu tumačiti istu ocjenu na različite načine: za jednu osobu, 7 je niska ocjena, a za drugi - dovoljno visok, pa je važno razumjeti što zaposlenik misli pod izloženim evaluacija.
- Objavite rezultate ankete i opišite koje je radnje poduzela tvrtka kao odgovor na rezultate ankete kako bi se zaposlenici osjećali saslušano.
Drugo je pitanje: što zaposlenici znaju?
Očito, što je tvrtka veća, to je teže izgraditi sustav u kojem će ono što se smisli u središnjem uredu točno asimilirati od strane osoblja. Navest ću vam primjer male tvrtke. Pretpostavimo da postoji vlasnica frizerskog salona, a njezini zaposlenici su frizeri. Vlasnica je smislila koncept za korisničku uslugu, na primjer, svakom klijentu frizera treba ponuditi kavu, ali je zaboravila reći o tome. Kao rezultat toga, nitko se ne pridržava uslužnog sustava, kava se ne isporučuje i ništa ne radi. Ovdje je rješenje vrlo jednostavno: recite zaposlenicima što ponuditi kava, i problem će biti riješen. Sve je vrlo jednostavno, kratki lanac.
Ali kada su u pitanju “briljantne” birokratske strukture, to propada. Dopustite mi da vam dam živi primjer jednog od lidera u bankarskoj industriji. Vrlo progresivan top menadžer, koji uvijek prati inovacije, osmislio je određeni koncept usluge u poslovnicama. Imao je jasnu “sliku” kako služiti klijentima kako bi bili zadovoljni i donosili više profita banci, pa je razvio standarde usluge i opisao ih. Sada zamislite ovaj birokratski “pakao”: top menadžer traži od relevantnog odjela da jasno opiše uslugu (informacije su iskrivljene); nadležni odjel dostavlja informacije odjelima, koji ih proučavaju i šalju regijama; regije šalju informacije klasterima nekoliko banaka u jednoj regiji; klasteri prenose informacije gradovima, gradovi odjelima, odjeli određenim zaposlenicima.
Još se sjećam priče od koje je ova banka svojedobno patila. Najviši menadžment došao je na ideju da svatko tko dođe u poslovnicu treba ponuditi dodatni proizvod – kreditnu karticu. Opisali su prednosti usluge i doista je proizvod kupcima izgledao vrlo privlačno. No, na kraju se inovacija pretvorila u "antiuslugu": klijent je došao i rekao zaposleniku banke o svom potrebe - razgovarati o depozitu, ali je zaposlenik odgovorio da će tek nakon toga krenuti s konzultacijama oblikovati kreditna kartica. Tako je nastao jaz između načina na koji je usluga izvorno stvorena i načina na koji je ta informacija stigla do zaposlenika banke.
Ne možete točno znati što se i kako transformiralo tijekom prijenosa informacija, stoga je važno da tvrtke uvijek budu u toku i prate znanje zaposlenika. Važna točka: morate razumjeti kako zaposlenici izgovaraju znanje o usluzi, a ne samo provjeriti njihovu dostupnost. Dopustite mi da objasnim na primjeru. Kada uđete u trgovinu željezarom kao kupac, očekujete da će zaposlenik moći pronaći najbolji proizvod za vaše potrebe. Već u ovoj fazi često postoji jaz između onoga što klijent želi i kako to vidi središnji ured. Prema mnogim menadžerima, glavna stvar je obučiti zaposlenika kako razumjeti tehničke karakteristike proizvoda. Naravno, to je važno, ali mnogo je važnije kako će se te karakteristike prezentirati klijentu. Uostalom, vaša potreba nije da poznajete karakteristike proizvoda, već da shvatite: ovo je najbolji proizvod koji vam treba. Postoji niz progresivnih tvrtki koje su općenito napustile obuku zaposlenika u tehničkim karakteristikama. Umjesto toga, ulažu vrijeme u učenje kako brzo pronaći informacije o specifikacijama proizvoda i kako ih ispravno prezentirati klijentu kako bi mu pomogli da donese konačni izbor.
nalazima
Potrebno je stalno ulagati u razvoj kadrova i pratiti što točno osoblje zna, u kojem obliku to poznaje i kako će to ponuditi. Dopustite da vas podsjetim da postoji mnogo alata i vrsta testiranja: testiranje na lokacijama, testiranje prema referenci, testiranje putem telefona. Instrumenti su vrlo raznoliki. Na primjer, postoje listovi za samoocjenjivanje: jednom tjedno zaposlenik izdaje se određeni upitnik prema kojem sam sebe ocjenjuje i predaje kadrovskoj službi. Ovo testiranje treba raditi sustavno, ali ne da bi se zaposlenici kažnjavali, nego da bi se shvatilo što se zapravo događa u tvrtki.
Dopustite mi da vam navedem primjer tvrtke orijentirane na usluge. Tvrtka je motivirala zaposlenike, osmislila sustave obuke i namjerava pružiti uslugu. To znači da je tvrtka rekla zaposlenicima što im je činiti, oni su obučeni i mogu pružiti uslugu.
Dakle, motivacija i znanje zaposlenika ključ je uspjeha uslužno orijentirane tvrtke.
Važno je da pozicija tvrtke ima ulogu podrške: ponuditi zaposleniku dovoljno alata za stjecanje znanja, kao i dovoljnu komunikaciju kako bi se zaposlenik osjećao odgovornim za pružanje dobra servis. Zato je važno da tvrtke prate svoj doprinos i znaju odgovore na dva gornja pitanja: što zaposlenici misle o usluzi i što znaju o usluzi. Kada tvrtka ulaže u zaposlenike i razumije točno što zaposlenici motiviran i svi znaju, u ovom slučaju tvrtka može biti sigurna da će usluga biti pružena.
Za potpunije uživljavanje u organizaciju obuke i testiranja zaposlenika, nudimo vam praktičan primjer.
Vježba 2. Preporuke za organizaciju obuke i provjeru znanja
Glavni zadatak u sastavljanju testova je formulirati pitanja i odgovore na način da osoba koja nije upoznata sa standardima usluge ne može točno odgovoriti, oslanjajući se samo na zdrav razum.
Provjere poznavanja standarda moraju položiti određeni zaposlenici u sljedećim slučajevima:
- kod ažuriranja standarda - sve kategorije zaposlenika na koje su promjene utjecale;
- po stupanju na posao - novi zaposlenici koji su prošli obuku o standardima.
Potrebno je ponoviti planirano testiranje zaposlenika, preporučena učestalost je jednom u šest mjeseci.
Za svaku kategoriju osoblja potrebno je izraditi "Dokumente za proučavanje" prema kojima se provodi testiranje.
Definirajte uvjete za polaganje testa, na primjer:
- broj mogućih pokušaja (preporuča se dati dva pokušaja);
- prolazna ocjena (broj ili % točnih odgovora), na primjer, "test je položen ako ste postigli 90% točnih odgovora i više";
- motivacija/demotivacija (pri uvođenju novih standarda i tijekom prvog testiranja ne preporuča se korištenje materijalne motivacije ili demotivacije);
- ciljana publika (testovi za svaku kategoriju zaposlenika);
- vrijeme za polaganje testa, na primjer, "vremensko ograničenje - 30 minuta";
- optimalna metoda testiranja (pismeno, online, putem posebnih sustava - Google obrazaca itd.);
- fizički uvjeti za polaganje testa: na primjer, dodijeliti posebnu prostoriju i privremeno dodijeliti funkcije testa drugim zaposlenicima.
Nakon pripreme testova, potrebno ih je testirati – testirati jednu ili dvije osobe ili grupu ljudi koji nisu upoznati sa standardima. Tijekom testiranja morate izmjeriti koliko je vremena bilo potrebno za dovršetak testa i koliko je ukupno dobivenih točnih odgovora. Ako je osoba u tri minute točno odgovorila na 80-90% pitanja (s prosječnim brojem od 30-50 pitanja), tada test ne prolazi provjeru i moraju se odabrati druga pitanja ili odgovori. Provjera će također pomoći u procjeni stvarnog vremena potrebnog za prolazak testa. U tom slučaju ne biste trebali dati više od 30 sekundi da odgovorite na pitanje. Upućena osoba ne razmišlja dugo, ali ako ima puno vremena, pojavljuju se "nezdrave sumnje" ili postaje moguće pronaći odgovore u drugim izvorima.
U nastavku možete vidjeti kratak primjer testiranja.
Dragi kolega!
Pred vama je testni zadatak za poznavanje “Standarda korisničke usluge”.
Imate ___ minuta da završite test. Test se sastoji od ___ pitanja, pri čemu za svako pitanje postoji nekoliko mogućih odgovora. Za dodijeljeno vrijeme trebate odabrati jednu opciju od predloženih odgovora za svako pitanje. Pažljivo pročitajte pitanja, jer ponekad točan odgovor zvuči kao "sve su opcije točne" ili "nema točne opcije odgovora". Vodite se isključivo svojim poznavanjem standarda usluge i ne pokušavajte pogoditi točan odgovor. Ako ne znate odgovor na pitanje, prijeđite na sljedeće.
Vaš će se rezultat ocjenjivati na sljedećoj ljestvici:
- 90% točnih odgovora - test je položen, rezultat se računa.
- 89% ili manje točnih odgovora zahtijeva ponovno polaganje testa.
Svaki zaposlenik ima pravo ponovnog polaganja ispita.
Treće pitanje: što zaposlenik radi?
Nesumnjivo, tvrtka mora razumjeti kako sve funkcionira na terenu. Iznimno je važno držati prst na pulsu i biti svjestan razloga za svaki rezultat rada. Ne govorim o tome da pokretanje projekata praćenja zahtijeva velike budžete, već da je umijeće analitike usluga sama po sebi složena stvar. Trebate gledati na brojke iz drugačijeg kuta nego samo iz "razine usluge gore ili dolje" (vjerujte mi, 90% vremena je to gubljenje vremena). Morate razumjeti prirodu nastanka ovih trendova - rast ili pad razine usluge, što je mnogo teže.
Zamislimo da vi kao menadžer dobijete rezultate studije, na primjer, uz pomoć “tajnog kupca” ili video nadzora, gdje piše da je “usluga smanjena za pet bodova od sto”. Sljedeće su prikazani glavni standardi koji su pali od cilja, što je dovelo do ovog rezultata. Međutim, ove informacije su kritično nedostatne za donošenje ispravnih upravljačkih odluka. Mnogi menadžeri tu se često zaustavljaju i razmjenjuju poštu po tvrtki s temom "molimo vas, podignite sljedeće standarde...". Iz iskustva, privremeni učinak takvog upravljanja ovisi o snazi motivacije odgovornih: "što ću izgubiti ako to ne popravim". Dugoročni učinak je žalosniji: to će u najboljem slučaju dovesti do umjetnog ispunjavanja standarda, a najgore - negativno u odnosu na središnjicu, čemu je strašno proturječiti, emitirat će se na klijentima.
Kako ispravno interpretirati rezultate istraživanja? Tome će biti posvećen poseban odjeljak, ali kako priča ne bi ostala neizrečena, dat ću jednu od ispravnih opcija za rješavanje i razvoj događaja. Dakle, nakon što je dobio rezultat studije, upravitelj traži da mu pokaže rezultate za svaku lokaciju / regiju itd. Indikatore razmatra iz kuta "tipskog" problema, drugim riječima, pokušava otkriti: problem u implementaciji standarda javlja se kod svakoga ili za određenu regiju/lokaciju. Upravitelj otkriva sljedeće varijante problema:
- Standard je posvuda slabo implementiran - ovo je greška sustava (standard je netočno prijavljen iz središnjeg ureda). Tada voditelj postavlja zadatak finalizacije i ponovnog prevođenja standarda zaposlenicima.
- Standard je slabo implementiran samo u jednoj regiji - problem s uslugom je lokaliziran. Zatim menadžer radi s čelnikom ove regije i dijeli iskustva drugih uspješnih regija.
Vratimo se trećem pitanju. Razmislite koje alate možete redovito koristiti kontrolirati razina usluge na lokacijama. U 2020. najčešći alati i metode kontrole usluga su:
- "Tajni kupac";
- automatska i ručna video validacija (analiza video zapisa s lokacija), automatska i ručna audio validacija (analiza audio zapisa s lokacija);
- interna i eksterna revizija.
Svaki alat ima svoje prednosti i nedostatke, zbog čega tržišni lideri često koriste nekoliko alata u isto vrijeme. Razmotrite prednosti i nedostatke svake metode istraživanja usluga.
1.1. Program Mystery Shopper, nedostaci:
- relativno visoka cijena;
- potrebno je više ponavljanja;
- otpor osoblja i menadžera prema programu (osoblje to doživljava kao "nadzor" nad njima);
- poteškoće pri odabiru "tajnih kupaca" (malo ljudi koji odgovaraju traženom profilu);
- parametri u upitniku trebaju odgovarati industrijskim trendovima;
- parametri evaluacije trebaju biti važni za klijente - ponekad je potrebno dodatno kvalitativno i kvantitativno istraživanje;
- mali broj parametara za evaluaciju, budući da verifikator može zapamtiti i procijeniti do 30 stavki.
1.2. Program Mystery Shopper, prednosti:
- menadžment tvrtke može vidjeti rad zaposlenika izvana, očima potencijalnih kupaca;
- mogućnost dobivanja konkretnih rezultata, "digitaliziranja usluge" - vidjeti uspješnost usluge u brojčanom i postotnom smislu;
- možete izgraditi strategiju razvoja tvrtke na temelju ovih pokazatelja;
- sposobnost usporedbe pokazatelja usluga u vlastitoj tvrtki i u konkurentskim organizacijama;
- mogućnost dobivanja subjektivnog mišljenja klijenta te u procjenu uključiti parametre koji su važni za stvarne klijente.
2.1. Automatska i ručna audio i video validacija, nedostaci:
- relativno visoka cijena metode;
- dugo vremena provedeno na validaciji;
- primanje zastarjelih podataka (na primjer, ako se audio i video materijali dostavljaju na veliko na kraju mjeseca);
- nemoguće je odrediti subjektivni dojam klijent iz službe (može se približno razumjeti neizravnim znakovima).
2.2. Automatska i ručna audio i video validacija, prednosti:
- pouzdanost i pouzdanost primljenih podataka - odsutnost krivotvorenih podataka, mogućnost provjere podataka (pregledajte video, slušajte audio);
- točnost primljenih podataka, mogućnost transkribiranja glavnih fraza zaposlenika (korisno za pronalaženje najboljih praksi u službi za korisnike);
- mogućnost vidjeti osoblje u stvarnim uvjetima;
- nema otpora osoblja, kao u metodi Mystery Shopper.
3.1. Vanjska i interna revizija, nedostaci:
- moguće krivotvorenje podataka, vjerojatnost dosluha između inspektora i verifikatora, budući da se provjera provodi otvoreno;
- otpor osoblja (kao u metodi Mystery Shopper), moguća prepreka provjerama.
3.2. Vanjska i interna revizija, prednosti:
- lako je pronaći revizora, koji može biti ili zaposlenik outsourcing tvrtke ili „tajni kupac“, ili zaposlenik revidirane tvrtke, ako se revizija provodi samostalno;
- jednostavnost metode: revizija u pravilu ne zahtijeva složenu pripremu (iznimka je složena revizija u ugostiteljstvu, na primjer, revizija kuhinjske opreme);
- može sadržavati veliki broj parametara, budući da verifikator najčešće ima kontrolni popis ili tablet koji može otvoreno koristiti.
Zasebno razmotrite program "Mystery Shopper". Ovo je instrument koji je nastao prije više od pedeset godina u Americi, 1970-ih. Ova metoda, bolje od ostalih, prikazuje cijeli lanac i tehnologiju usluge koju je tvrtka osmislila. Ovaj alat se pokazao vrlo uspješnim za sve nedostatke, jer vam omogućuje praćenje od početka do kraja lanca pružanja usluga koji je tvrtka izvorno namjeravala. Na primjer, izmišljeni su određeni standardi usluge: prvo trebate pozdraviti klijenta, zatim mu nešto ponuditi, zatim poraditi na njegovim prigovorima i na kraju poslužiti na blagajni. Istodobno, “tajni kupac” omogućuje praćenje cjelokupnog poslovnog procesa usluge i cijelog puta klijenta kako biste vidjeli što se stvarno događa. S ove točke gledišta, alat je vrlo uspješan.
Pritom je važno razmotriti što interni kupci očekuju od primljenih podataka. Kao voditelj usluge morate shvatiti da osim vas trebate zadovoljiti još tri klijenta. Vjerujte, bit će ih sigurno troje – ni više ni manje. Jedan zaposlenik može predstavljati više kupaca, ali i cijela grupa kolega koji zastupaju interese istog kupca može doći na sastanak. Međutim, uvijek će ih biti troje.
Ta "tri kupca" su odjel marketinga, odjel ljudskih resursa i odjel operacija.
Kao voditelju usluge, vrlo vam je važno razumjeti tko traži procjenu projekta, jer će se komunikacija sa svakim od ovih odjela graditi drugačije.
- Zadaci HR odjela su motivacija zaposlenika i njihova obuka, uključivanje pokazatelja u platne liste.
- Zadaci Marketing — zastupljenost brenda, prisutnost potrebne merchandisinga na lokacijama, vizualizacija (podsjetim, govorimo samo o funkciji kontrole).
- Zadaci operativnog odjela su kontrolirati provedbu procedura, primati “kontrolnu ploču” za procese kako bi uvijek razumjeli što se događa na terenu.
U čemu se razlikuju izvješća za ova tri kupca? Ima djelatnika koji je bio motiviran, obučen, provjerio svoje znanje i radi sve kako treba. Da bismo razumjeli da je tvrtka orijentirana na usluge, ostaje razumjeti sviđa li se to klijentu. Dakle, za to morate znati odgovor na četvrto pitanje: što klijent misli o tome što je tvrtka smislila?
Četvrto pitanje: što misli klijent?
Znati što kupac misli sada je trend na tržištu. Smatra se da je to najvažnije pitanje za uslužno orijentiranu tvrtku ili onu koja pretendira na takvu titulu. Međutim, ovo je varljivo. Među četiri gore navedena pitanja nema više ili manje važnog – svi su jednaki, a svakom pitanju treba posvetiti dovoljno pažnje i vremena. Inače niste tvrtka orijentirana na usluge.
Ako govorimo o raznolikosti istraživačkih alata, onda ih ima još više:
- kvantitativne ankete kupaca (osobne, telefonske,
na internetu, korištenjem IVR-a); - kvalitativno istraživanje - dubinski intervjui i fokus grupe;
- Mystery Shopping "Tajni kupac").
Uz razne alate, postoje mnoge metode za njihovu digitalizaciju: NPS (Net Promoter Score) indeks, indeks zadovoljstva, indeks truda itd.
Uz tako mlade tehnologije kao što je NPS indeks, indeks zadovoljstva, vidimo i poznate metode kao što je Mystery Shopping, koji je doživio mnoge promjene tijekom stotinu godina. Ovaj alat je zanimljiv jer u stručnim rukama omogućuje da dobijete odgovore na sva četiri pitanja o usluzi. To je simbioza kvantitativnog i kvalitativnog istraživanja, pa se u program Mystery Shopper mogu uvesti različiti poslovni ciljevi. Međutim, ovo je učinkovito samo ako pravilno koristite alat. Na primjer, postoji Udruga pružatelja usluga za program Mystery Shopper - MSPA, gdje je razvijen kod za sve pružatelje metoda.
Kriteriji koje treba uzeti u obzir pri odabiru pružatelja usluga za projekt Mystery Shopper:
- Pružatelj radi u rotacijskom modelu. To znači da svaki posjet obavlja druga osoba. Kada šaljemo nove ljude u istraživanje, vjerojatnije je da će oni biti pravi klijenti. Dakle, na temelju rezultata upitnika možemo ih pitati što misle o onome što su vidjeli. Sukladno tome, osim mjerenja standarda usluge, dobit ćemo odgovor i na četvrto pitanje: što klijent misli o usluzi? Zato se upitnici za "tajne kupce" sastoje od nekoliko blokova: blok za mjerenje standarda usluge, blok za zadovoljstvo, a ponekad se dodaje i blok NPS. To je potrebno kako bi dobili povratne informacije od kupaca i razumjeli što potrošač misli o usluzi. Podaci se koriste u analitičkim izvješćima, a međusobno ih kombinirajući možete identificirati obrasce i izvući mnoge zaključke o usluzi.
- Moguće je izgraditi otvoreni sustav. Mnogi pružatelji usluga na tržištu rade na profesionalnom softveru (softveru). Stotinu godina pojavio se specijalizirani softver za projekt Mystery Shopper. Dakle, svaki kupac može vidjeti online rezultate koristeći vlastitu razinu pristupa. Dodatno, takvi sustavi i programi mogu provoditi obuku zaposlenika i razne ankete o njihovom zadovoljstvu.
Također, sustav može nakon nekog vremena, na primjer, za jedan dan, generirati tematski test za djelatnika i pošaljite mu poveznicu na test, koji mora biti popunjen u određenom roku vrijeme. Zaposlenik odgovara na pitanja, a na taj način tvrtka kontrolira koliko je savladao gradivo na kojem se školovao.
Uz pomoć upitnika tvrtka može saznati o zadovoljstvu zaposlenika. Ako postoji negativna povratna informacija od "tajnog kupca", na primjer, prodavač je bio loše raspoložen, tada mu sustav odmah nudi vezu, na kojem može poduzeti anketu o zadovoljstvu kako bi razumio i shvatio zašto je bio loše raspoložen i što se može učiniti po tom pitanju čini. Možda se promijenio šef odjela, pa su svi djelatnici u lošem stanju. raspoloženje. Dakle, trebamo raditi na tome, odnosno pronaći problem i riješiti ga.
Ako tvrtka ima alate za redovito odgovaranje na svako od četiri pitanja, može se nazvati servisno orijentiranom.
[…] Važno je razumjeti da u ovom trenutku tvrtka može imati užasnu uslugu i može samo krenuti na put do usluge. No, u isto vrijeme, tvrtka je možda već uslužna, jer je svoj put odmah izgradila na određivanju odgovora na četiri pitanja o usluzi. Međutim, ne mogu prihvatiti da tvrtka koja propadne u bilo kojem od četiri područja više nije orijentirana na usluge. Tvrtka možda nije uspješna u jednom od pitanja, ali glavno je da radi na tome i da počinje dobivati odgovore, što znači da zna kako dalje.
Dopustite mi da vas podsjetim da je važno uvijek sebi postaviti ova četiri pitanja. Ako tvrtka ima sustavne odgovore na ova četiri pitanja, može izgraditi uslugu. Takva tvrtka je usmjerena na izgradnju usluge, uslužno je orijentirana.
Konkurencija za privlačenje kupaca je sve žešća, pa je kvaliteta usluge danas najvažnija prednost u poslovanju. Autori knjige dijele svoja iskustva stečena tijekom godina rada u uslužnom sektoru i praktične alate. Knjiga će biti korisna poslovnoj zajednici, top menadžmentu tvrtki, svim menadžerima odgovornim za izgradnju korisničkog iskustva, zaposlenicima koji žele poboljšati korisničku uslugu.
Da kupim knjiguPročitajte također🧐
- Kako stvoriti kulturu dijeljenja znanja u tvrtki
- 3 razloga koji vas sprječavaju da pokrenete vlastiti posao i načini da ih prevladate
- 6 znakova toksičnog okruženja tvrtke koje možete vidjeti u intervjuu
Pouzdani kineski brendovi: 100 malo poznatih, ali vrlo cool prodavača s AliExpressa