“Sada ne mogu ni kavu popiti!”: što učiniti ako šef pokušava kontrolirati svaki vaš korak

Izdavačka kuća MIF objavila je knjigu "Otrovne kolege" izvanredne profesorice psihologije Tesse West. Vodič govori o sedam najčešćih tipova zaposlenika s kojima se najčešće susrećete na poslu. Objavljujemo izvadak iz petog poglavlja o mikromenadžerima i načinu interakcije s njima.

“Prošlog sam tjedna dvaput uspio provaliti u WC, a da me Karen nije presrela na putu. Nisam propustio nijedan prošli tjedan. Sad ne mogu ni kavu popiti! Mislite li da je to normalno?"

Moj prijatelj Matt ima ozbiljan problem. Prije nekoliko mjeseci premješten je na drugu lokaciju, nekoliko metara od ureda svoje šefice Karen. Znali su sjediti na različitim katovima i Karen je dogovarala Matta e-poštom. Sada to čini osobno - izbliza!

Ovo me uopće ne čudi. Ako nas socijalna psihologija ičemu uči, to je da je udaljenost važna.

Više pažnje posvećujemo ljudima koji rade 5 metara vodoravno od nas nego onima koji rade 5 metara okomito - iznad ili ispod.

Čak su i mikromenadžeri previše lijeni da trče gore-dolje po stepenicama.

Karen je klasični mikromenadžer. Ona nastoji kontrolirati svaki Mattov pokret, od ideja koje iznosi na uredničkim sastancima do načina na koji potpisuje e-poštu. Ima cijeli popis omiljenih sitnica, počevši od toga kada bi joj se mogao obratiti. (isključivo u određene sate), pa sve do toga koji font treba tipkati tekstovi. Nestrpljiva je, netolerantna i opsjednuta detaljima umjesto da gleda širu sliku. Ako je na sastanku rekao nešto krivo - napravio lapsus ili neku drugu sitnicu - ona se rasprsne u dugo pismo. Matt je novinar i provodi više vremena na poslu nego itko drugi koga poznajem, ali mislim da je uglavnom zaokupljen sitnicama i strkom. Svi koji su s njim u isto vrijeme došli u redakciju već su se negdje preselili, ali ne i Matt - pitanje njegova napredovanja nikad se nije postavljalo. Ironija je da mikromenadžeri rade najviše, ali postižu najmanje. Isto se može reći i za ljude koje vode.

“Kako je to kad ti Karen uvijek stoji iza leđa?” Pitam.

“Rad s Karen je kao rad u sobi s malim djetetom koje jedva hoda”, kaže Matt. - Samo ubrza, a on te povuče. Kao i Karen. “Jesi li već učinio ono što sam te zamolio prije sedam minuta? Što je s onom koju sam ti poslao prije tri minute?” Od ovog beskrajnog trzanja vrti ti se u glavi, ne možeš više ništa.”

Karen je poput pokvarenog alarma postavljenog tako visoko da ga ne možeš dosegnuti. Dobro, misliš, nekako ću se naviknuti na ovo beskonačno pištanje. Ali ne možeš se naviknuti.

Kad od drveća ne vidiš šumu

Od svih toksičnih zaposlenika, mikromenadžeri su najčešći tip. Oko 79% svih zaposlenika bilo je viktimizirano u nekom trenutku svoje karijere, a za 69% tih žrtava mikromenadžment postao povod za otkaz. Među šefovima, 89% vjeruje da ljudi mijenjaju posao jer žele zaraditi više, ali samo 12% zapravo daje otkaz zbog novca. Glavnina ostavlja zbog nezadovoljstva menadžmentom.

Nažalost, većina nas nikada ne pokuša izazvati mikromenadžera, čak i ako ozbiljno namjeravamo dati otkaz.

Mikromenadžeri s kojima sam radio bili su na mnogo načina slični Karen: nisu se računali kao s mojim osobnim prostorom, niti s mojim vremenom, bili nepredvidivi, a njihova očekivanja nerealno. I premda nisam mogao u potpunosti izbjeći kontakt s njima, ipak sam nastojao držati vrata svog ureda zatvorenima, i dalje radno mjesto Probijao sam se zaobilaznim putem, samo da izbjegnem susret s takvim likom. Imam dobro audio pamćenje pa sam mogao razaznati korake u hodniku i sakriti se.

A kada sam i sam postao lider i dobio priliku sagledati situaciju iz ptičje perspektive, ono što sam vidio jednostavno me šokiralo: mikromenadžeri su poput santi leda. Površinski dio - gazda, preopterećen poslom, podvodni dio - gazda je nemaran. Mikromenadžment utječe na vašu svakodnevnu egzistenciju, a osim toga, zanemarivanje osnovnih dužnosti utječe na cijelu vašu karijeru. Vrijeme nije neograničeno, a trošeći ga na mikromenadžment, takvi šefovi zanemaruju važne stvari - podučavanje zaposlenika kako komunicirati, planirati budućnost i donositi brze, ali točne odluke.

Uzmimo za primjer Matta koji se još uvijek ne može probiti do vrha. U svijetu novinarstva, samo nastavi vrtjeti i on si ne može priuštiti šefa koji najviše brine o veličini slova i oznaci paragrafa. Ne samo da Karen nije primijetila šumu iza drveća, već se prema svakom stablu ponašala kao prema bonsaiju, podrezujući stršeće grančice škaricama za nokte.

Matt je to savršeno razumio. Ako ostane pod Kareninim zapovjedništvom, osuđen je da do kraja života piše bilješke o herojima koji ruše drveće. mačke.

Sljedeći tjedan nazvao sam Matta i njegovog kolegu Khalila na piće.

"Nešto se čudno dogodilo", rekao je Matt. Karen je nestala. Ili me vukla deset puta dnevno, ili se odjednom nije pojavila dva tjedna. Matta je to podsjetilo na internetske spojeve: mogao je točno reći sviđa li mu se ili ne po tome koliko je brzo na njegov oglas odgovoreno (ili nakon pola minute ili nikad).

“Kako bi bilo lijepo pretvoriti se u duha! rekao je Khalil bez trunke ironije. “Ostavili su te samog jer je Karen dva tjedna bila zaglavljena u mom uredu, hrskala svoj omiljeni čips i gledala preko mog ramena!”

Većina mikromenadžera nisu multi-stationeri - ne mogu mučiti nekoliko ljudi odjednom, pa organiziraju rotaciju žrtava. Ili jure na vas punom brzinom, ili ih odnese negdje daleko, tamo gdje ih se ne može dosegnuti. U pravilu, ovo mjesto je ured vašeg kolege.

Ponašanje na koje treba pripaziti

Kada dodjeljuju važan posao, nikad ne daju razumno vrijeme za to. Sve je hitno, sve bi trebalo biti spremno ove sekunde. Podjednako su im važni veliki projekti (poput detaljnih revizija prijedloga i proračuna) i mali projekti (poput promjene boje na šefovoj oproštajnoj zabavi).

Čim se prilagodite životu pod bombama, oni negdje nestanu.

Mikromenadžeri nemaju dovoljno moći da povuku više ljudi odjednom, pa se prebacuju sa žrtve na žrtvu.

Budite spremni na stotine e-pošte i poruka danas, a sutra ih neće biti. Ali ni u nestancima nema ništa dobro: u tim razdobljima pitanja bez kojih ne možete dalje ostaju bez odgovora.

Ako vam je pao važan posao - iako mali, ali značajan dio velikog projekta - nikada nećete znati za to. Mikromenadžeri nisu sposobni oslikati veliku sliku. Na određenom ste dijelu radili nekoliko tjedana proračunali nemate pojma gdje će novac otići? Imate li zadatak izraditi deset slajdova za prezentaciju koja izgleda kao da će imati stotine? U principu, to je normalno, ali radeći pod vodstvom mikromenadžera, nemoguće je shvatiti zašto sve to radite.

Zašto to rade?

Razlozi za mikromenadžment su različiti kao i sami menadžeri, ali postoji nekoliko zajedničkih karakteristika koje će vam pomoći da se nosite s njima.

Previše razina izvješćivanja

Brzo i kvalitetno donošenje odluka tipičnije za organizacije u kojima postoji nekoliko razina odgovornosti - to jest, u kojima zaposlenici trebaju proći samo kroz jednu osobu, a ne kroz dvije ili tri, da bi dobili odobrenje. Ako ima mnogo razina, onda menadžeri nemaju što raditi, pa žure u mikromenadžment. Pogotovo ako je mikromenadžer savjesna osoba (ili opsjednut kontrolom): za njega je takvo zanimanje bolje nego nikakvo.

Jednom sam radio u kafiću gdje su bila tri voditelja: smjenovođa (koji je pravio tjedni raspored), pomoćnik voditelja (koji je nadgledanje tjednog rasporeda) i viši menadžer (koji je nadgledao kako pomoćnik nadzire tjedni raspored). grafička umjetnost). U ovom malom kafiću nije bilo posebne potrebe za kontrolom kontrole. Kao rezultat toga, ako sam morao s nekim mijenjati smjene, morao sam dobiti odobrenje troje ljudi koji nikako nisu bili opterećeni poslom. Bila je to prava noćna mora.

Uvjereni su da što više kontrolirate, to je bolji rezultat.

Lažno uvjerenje da stroža kontrola vodi do bolje kvalitete zajedničko je mnogima. Ako se držite osobe, tjerate je da radi više ili bolje. To je ono što menadžeri rade na pokretnim trakama.

Mikromenadžeri su čvrsti zagovornici ove teorije, koju znanstvenici nazvao uvjerenje u učinak nadzora. Jeffrey Pfeffer s Poslovne škole Sveučilišta Stanford imao je odličan eksperimentilustrirajući ovo vjerovanje. Sudionici, koji su bili voditelji marketinga, ocjenjivali su kvalitetu reklame za sat koju je stvorio autsajder. Jedna skupina sudionika vidjela je samo gotov proizvod, druga skupina promatrala je rad, ali ga nije mogla vidjeti. utjecaj, a treća je davala savjete koji su, prema riječima njezinih članova, poslužili za izradu konačne verzije oglašavanje. I znate što je najzanimljivije? Svima je prikazana ista reklama. Jedina razlika između ove tri skupine je njihovo mišljenje o tome koliko su aktivno sudjelovali u njegovom stvaranju.

Što su istraživači otkrili? Sudionici treće skupine imali su bolje mišljenje o konačnom proizvodu od sudionika prve i druge skupine. Uvjerili su se da je reklama tako dobra jer su i sami sudjelovali u njenom stvaranju.

Problem s mikromenadžerima je taj što ovu logiku primjenjuju na sve. Svaki proizvod - čak i najmanji i najbeznačajniji - pod njihovim pomnim nadzorom sigurno će postati bolji.

Loše su pripremljeni za svoju ulogu

Većina rukovoditelja postati takvi jer su se na istom mjestu dobro pokazali, a nikako jer se znaju snalaziti. A budući da tu umjetnost nisu baš naučili, okreću se iskustvu uspješnih voditelja. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs i Elon Musk - Svi oni priznati u njegovoj sklonosti mikromenadžiranju.

Smatramo da je mikromenadžment pokazatelj predanosti. Možda, ali to je predanost nauštrb učinkovitosti.

Odluke koje donose maksimalnu dobit razlikuju se kako po kvaliteti tako i po brzini donošenja. Dobri menadžeri su sposobni i za jedno i za drugo u isto vrijeme, ali, nažalost, ova vještina je rijetka. Ako vaš menadžer ima sreće, obučen je u jednoj stvari. Ali najvjerojatnije su mu obje ove vještine odmah nedostupne. Ne iznenađuje istraživanje više od 1200 zaposlenika pokazalada vrijeme potrebno za donošenje odluke nema nikakve veze s njezinom kvalitetom. Čini se da praksa ne znači mnogo. Priprema je ono što je važno.

Oni jednostavno nemaju nikakve veze s tobom.

Ovo se objašnjenje čini očiglednim i istinito je. Nisu svi tako opterećeni poslom kao vi, kada vam se čini da vam gori tlo pod nogama, ali još uvijek nemate vremena ništa učiniti. Naučio sam ovu lekciju tijekom pandemije. Cijela hrpa mojih kolega morala je smisliti barem neki privid posla.

Sjećam se kad sam prvi put od mikromenadžera dobio besmislen, glup zadatak. Kad sam bio mlad, radio sam u maloprodaji. Jednom, jednog kišnog dana - na ulici je puhao užasan vjetar i kiša - nije bilo mušterija, a mi smo lunjali uokolo. Moja šefica Ellen nije mogla podnijeti taj prizor i dala je svojoj smjeni zadatak da ode u skladište i ponovno sortira svu odjeću, objesi je prvo po veličini, a zatim po veličini. cvijeće od najsvjetlijeg do najtamnijeg. Čim je to rekla, shvatio sam da neće provjeriti jesmo li to učinili ili ne. Zadatak nije imao smisla jer smo u praksi morali tražiti odjeću po veličini, a ne po boji.

Nažalost, Ellen nam nije namjeravala gubiti vrijeme - jednostavno se nije mogla sjetiti ničega što bi nas zaokupilo. Tada sam saznao da su tog kišnog dana neki prodavači, pod vodstvom svog menadžera, trošili neformalni i zabavni trening na temu "Kako nagovoriti klijenta da izdvoji i kupi više od namjeravao."

(Otprilike godinu dana kasnije, moj kolega Adam je pitao: “Sjećaš li se onog kišnog dana kada je Stephen s nama podijelio svoje trikove?” - a ja sam odgovorio: “Naravno! Tog sam dana vješala odjeću po cvijetu.")

A nekoliko godina kasnije saznao sam da nismo pozvani jer Ellen nije voljela kolege iz drugih timova. Ljudi imaju takozvani unakrsni situacijski slijed ponašanja: ako vas vaš šef živcira, vjerojatno i drugi. I svi smo to platili.

Njih vodi strah

Malo je vjerojatno da ćete moći pronaći neustrašivog mikromenadžera. Većina njih se nasmrt boji gubitka moći i statusa. Neki se boje svega, jer im je ovo novi posao, drugi se boje konkurencije. Treći se pak boje neuspjeha jer su na prijašnjem poslu radili izvrsno (najvjerojatnije su zato i promaknuti u voditelje). Mnogi svoju poziciju smatraju riskantnom: jedna pogreška nekog od članova tima i doviđenja naziv radnog mjesta.

Ellen se pretvorila u očajnu mikromenadžericu kada je mnogo kvalificiraniji Joe angažiran da radi s njom. Kad su im se smjene preklapale, Ellen me tjerala da čistim pult svakih petnaest minuta (napomena: prodavali smo odjeću, a ne peciva). Ona je poput hijene na ovaj način obilježila svoj teritorij: “Ovo su moji radnici! I učinit će sve što im ja kažem!”

Postoje mikromenadžeri koji se užasno boje pogriješiti, bilo zato što sami teže perfekcionizmu ili zato što kultura perfekcionizma cvjeta u njihovom radnom okruženju.

Iskreno suosjećam s takvim menadžerima. Vjeruju da je najbolji način za sprječavanje pogrešaka osobno osigurati da svaki zaposlenik pedantno ispunjava svoje obveze. Najtužnije je što ovakvim pristupom - trudeći se da ne rade male greške - rade velike greške: zanemaruju ljude (i projekte). Ali oboje je najvažnije u svakom poslu.

Što možete učiniti u vezi s tim?

Postoji više nego dovoljno savjeta o tome kako se nositi s mikromenadžerom. "Odvojite vrijeme za razgovor sa svojim šefom kako biste razjasnili što točno očekuje od vas i uvjerite ga da se može osloniti na vas." "Uvjerite svog šefa da posao možete obaviti sami i na vrijeme." "Postavite granice."

Nemam namjeru raspravljati ni s jednim od ovih savjeta jer oni nemaju nikakve veze s korijenom problema. Mikroupravljanje je rijetko rezultat nepovjerenja samo po sebi, ali ovdje govorimo o preprekama druge vrste. Na primjer, kao što je lažno uvjerenje da više kontrole vodi do boljih rezultata ili da je bolje da ljudi budu zaokupljeni besmislenim poslom nego uopće ne rade. Također, daleko sam od uvjerenja da ako vam šef ne vjeruje, onda se problem može riješiti jednostavnim riječima: "Hej, možeš mi vjerovati." Ova strategija ne funkcionira u romantičnim vezama, sumnjam da će uspjeti u radničkim vezama.

Da biste odredili kako najbolje komunicirati s mikromenadžerom, prvo što biste se trebali zapitati je: "Ima li posao koji radim smisla ili vješam haljine po bojama?"

Mnogi ljudi imaju iskustvo besmislenog truda - moj djed je takav rad nazivao izgradnjom karaktera. Ali ako želite ići više, tada morate smanjiti količinu vremena utrošenog na nekvalificiranu radnu snagu (iznimka: sviđa vam se i nemate želju graditi karijera, i to je u redu). Istodobno, potrebno je povećati količinu vremena posvećenu projektima koji su strateški važni za razvoj karijere.

Da biste radili posao koji će vam pomoći da napredujete, morat ćete prijeći granice koje je postavio mikromenadžer i tražiti interakcije s ljudima koji su izvan vašeg društvenog kruga.

Saznajte kako se vaš rad usklađuje s ciljevima organizacije (ako uopće). Preporučam da potražite savjetnike – ljude koji znaju sve detalje i pomažu vam da vidite širu sliku. […]

Imao sam prijatelja Erica koji je provodio sate usavršavajući tjedna izvješća svom šefu mikromenadžeru. Poslao joj je izvještaje i tek onda prešao na sljedeći zadatak. Eric je vjerovao da će naporan rad biti nagrađen promocija na servisu. Ali prošle su dvije godine, a pomaka nema. Tada je otkrio da su se njegova izvješća, kao i izvješća ostalih zaposlenika, gomilala na šefičinom stolu, a ona ih nije ni čitala. Svi njegovi napori samo su povećali opasnost od požara zgrade.

Ponekad mikromenadžeri do te mjere živciraju svoje šefove da im daju besmislene zadatke koje oni onda povjeravaju vama. Jednom sam pitao višeg rukovoditelja kako se nosi s mikromenadžerima, a on je odgovorio: “Da ih se riješim, smišljam razne vrste odbora i imenujem ih za vođe. Njihove aktivnosti nemaju baš nikakve veze s bilo čim, ali mi se ne motaju pred očima.” I odmah sam pomislio na ljude poput mene koji su zapeli radeći poslove "izgradnje karaktera" u tim beskorisnim odborima.

Ako vaš mikromenadžer nema javne kontakte ili još gore, samo svog šefa riješite se, okupirali ste ga besmislenim aktivnostima, a zatim rad pod njegovim zapovjedništvom ugrožava cijelu vašu karijeru.

Nema šanse doći u upravu tvrtke ako ste radili deset godina - i to izvrsno! — nekom lažnom odboru.

Ako mislite da su zadaci koje obavljate važni, ali niste zadovoljni stilom svog neposrednog nadređenog, onda vam mogu pomoći da ga uvjerite da promijeni taj stil.

Kako razgovarati sa šefom

U središtu svih problema s otrovnim zaposlenicima je pitanje kontrole. Sva kontrola je koncentrirana u rukama šefa, ali i vi želite dobiti barem malo. Menadžeri ne znaju da su njihovi zaposlenici nezadovoljni njima iz jednog jednostavnog razloga: ljude plaši pomisao na suočavanje s nekim o kome ovise. Pa većina i ne pokušava.

Ali evo dobrih vijesti: problemi kontrolirati - toliko opće mjesto u svakom odnosu da su sociolozi i psiholozi potrošili puno vremena i truda smišljajući kako pravilno izgraditi razgovor o ovoj temi. Ne samo da odlazimo od šefova koji nas guše kontrolom, zbog toga također odlazimo od supružnika. "On (ili ona) me uvijek pili i pikira" - ovo je jedan od tri glavna razloga razvodi brakova.

U ovom ću odjeljku podijeliti ono što sam naučio iz akademskih spisa kako bih vam dao smjernice kako voditi miran i produktivan razgovor sa svojim šefom mikromenadžerom. Budite spremni da se neke strategije protive vašim instinktivnim predodžbama. Ako sve bude u redu, oboje ćete uživati ​​u novoj interakciji. Vaš šef možda neće ni razmišljati o tome, ali kasnije će sigurno cijeniti priliku da povrati nekoliko sati svog života.

Savjet #1: Što ne započeti razgovor s Micromanagerom

Vjerojatno su vas savjetovali da ne lupate okolo kada započinjete razgovor: kažu da je iskrenost najbolja politika, čak i ako istina boli. Matt je učinio upravo to. Rekao je Karen da ga jednostavno davi svojom neprestanom pažnjom. I, u skladu sa svim pravilima, predložio je rješenje - da se kod njega pojavi jednom dnevno umjesto pet i da mu daju barem tri sata umjesto tri minute da napiše još jednu bilješku.

Karen je uzvratila da zna kako raditi svoj posao, ali da je on dobar u svom, ne bi ga morala tako pažljivo nadzirati. Time je razgovor završen. Matt se dopuzao natrag u svoj ured, zatvorio vrata i skrivao se od Karen ostatak dana.

Interakcija Karen i Matta tipičan je primjer čega John Gottmanpoziva „četiri jahača apokalipse“, nagovijestivši nezdravi razvoj sukoba: bilo je i kritike, i obrambenog stava, i prezira (nepoštovanja), i podizanja zidova umjesto zbližavanja.

Započnete li ozbiljan razgovor s kritikom, brzo će izmaknuti kontroli.

Karen je Mattu odgovorila s prijezirom - u ljutnji je ispitivala njegovu logiku i ismijavala ga. U samoobrani je počela kriviti Matta i izjavila da ga ne bi trebala kontrolirati da je dobro radio svoj posao. Frustriran načinom na koji je Karen odgovorila na njegove kritike, Matt se odvojio od nje zaključavši se u svoj ured.

Savjet #2: Razgovarajte o velikim ciljevima

Pitajte svog šefa može li razgovarati s vama o velikim ciljevima. Kako bih razoružao svog šefa, počeo bih s pitanjima poput: “Želio bih bolje razumjeti ulogu koju moj posao igra u cjelokupnoj slici naše organizacije. Na čemu je važno raditi i kako moj rad pridonosi ovom važnom cilju?”

Budući da su mikromenadžeri toliko usredotočeni na trenutak, često zaborave napraviti korak unatrag, pogledati širu sliku i podsjetiti ljude zašto je njihov posao važan.

I, poput većine nas, skloni su transparentnosti: pretpostavljaju da ljudi koji rade za njih znaju nešto što oni ne znaju. Ako ste ikada radili sa vođa, koji vam govori: "Učini to kako treba", ali vam ne govori točno kako to učiniti, znajte da ste postali žrtva takve pristranosti.

Pristranost prema transparentnosti svojstvena je meni. Istraživački projekti veliki su pothvati koji ponekad traju godinama i rijetko svi uključeni znaju kako se njihov rad uklapa u širu sliku. Na primjer, jedan posebno zamoran, ali neophodan posao je kodiranje podataka o ponašanju. Osoba koja to radi mora satima promatrati interakciju i bilježiti stvari poput toga koliko puta netko duboko udahne, ili se uznemirava, ili se nervozno smije dok s nekim razgovara. Moji studenti smatraju suvišnim (i nepristojnim) ako im profesor pogleda preko ramena i kaže: “Zašto nisi snimio taj kratki dah? spavaš li?" Kad sam prvi put probao ovaj pristup, jedanaest ljudi me napustilo u mjesec dana. Nije ih bilo briga koliko je tko puta uzdahnuo.

A zašto bi ih zanimalo? Nikad nisam objasnio zašto je to toliko važno: pretpostavljao sam da već znaju. Sva odstupanja u neverbalni ponašanje može promijeniti interakciju na vrlo zanimljive i dramatične načine, ali podaci o tome vrijedni su samo ako su točni. Čim sam to ispričao svojim ljudima – i objasnio im koliko je njihov posao važan iu kakvoj je vezi s glavnim ciljem projekta – odmah su počeli ispravno bilježiti te uzdahe. Uz sve ostalo, prestali su gunđati i prigovarati.

Savjet #3: Postavite uzajamno dogovorena očekivanja

Nakon što utvrdite kako vaš rad pomaže cijelom timu u postizanju velikih ciljeva, možete prijeći na razgovor o očekivanjima. “Što mislite koji su moji veliki zadaci, a što mali svakodnevni posao?”

Morao sam posredovati u priličnom broju sukoba između šefova mikromenadžera i zaposlenika, i U svim tim razgovorima postojala je jedna stalna tema: šefovi se često ne slažu oko toga kakvu vrstu posla njihovi podređeni smatraju prioritet.

Mikroupravljanje je jedna od taktika kojima menadžeri pribjegavaju kada žele da podređeni preispitaju svoje prioritete.

Matt i Karen su na kraju prešli na razgovor o ciljevima, a onda je postalo jasno da Karen vjeruje da je Mattov posao pisanje bilješki željela je objaviti, a Matt je smatrao da je njegov posao neovisno razmišljanje i kreativnost u praćenju svoje odabranice smjer. Postupno su došli do kompromisa. Ako Matt završi posao na onome što je Karen važno prije roka, može raditi na vlastitom projektu. Kad pitate svog šefa što je njegovo ciljevimožete predstaviti svoje.

Savjet #4: Prilikom suočavanja izbjegavajte generalizacije

Osmislite plan kako ćete vi i vaš mikromenadžer dalje razvijati odnos nakon što ste ispunili svoje ciljeve. Ali budući da mikromenadžment stvara prepreke na svakom putu, prvo ćemo morati govoriti o najozbiljnijim od njih.

Postoji znanost o tome kako se pravilno sukobljavati i tvrditi. U svojim spisima o obiteljskim svađama John Gottman definiran dvije osnovne taktike za uspješan obračun. Prije svega, bez obzira na to koliko se osjećali razočarano i uništeno, ni u kojem slučaju ne biste trebali pribjegavati opsežnim generalizacijama o postupcima partnera. Umjesto toga, treba govoriti o konkretnim problemima u njegovom ponašanju, ne ulazeći u navodne razloge takvog ponašanja. A drugo, kritika mora biti okružena komplimentima sa svih strana kako bi se ublažio udarac.

Slično tome, kada razgovarate sa svojim šefom o njegovom ponašanju, nemojte reći: "Previše si šef i nepovjerljiv." Umjesto toga, razgovarajte o šefovim konkretnim postupcima i kako se osjećate zbog njih. (“Šalješ mi stotinu pisama na sat. To je puno i teško mi je da se usredotočim na svoje druge stvari.”) Zatim podsjetite svog šefa ne na ono što ne bi trebao raditi, već na ono u čemu je dobar. ("Ali stvarno cijenim vašu pozornost prema svakom detalju onoga što pišem", ukratko, napravite bilo koji prikladan kompliment.)

Podsjetio sam Matta da nije sve što Karen radi tako loše. Primjerice, brzo dobiva detaljne povratne informacije od nje, što je dobro. Kad bi joj to rekao, to bi smanjilo napetost i izmamilo joj osmijeh, koliko god kratkotrajan.

Savjet #5: Planirajte redovite provjere

Ne želimo više provoditi vrijeme s mikromenadžerom. Ali na svim odnosima treba raditi. Vi nastavljate tradiciju romantike datumi sa supružnikom ili ženom, zar ne? Jer inače će se vaš odnos pretvoriti u odnos sa cimerima.

Kao i sa svim ciljevima, ključ da ostanete na pravom putu je stalno provjeravati kartu.

Neka vam postane navika imati kratke, ali česte sastanke sa šefom, tijekom kojih ćete razmjenjivati ​​novosti o svom napretku.

Jesmo li postigli svoje ciljeve za tjedan, mjesec? Ako ne, što nas sprječava? Uništava li mikromenadžment opet sve? Ako je to slučaj, onda je vrijedno prestati u ranoj fazi skliznuti u stari "on zahtijeva - ja" odnos sa šefom. skriva se": šef postavlja sve više i više zahtjeva, izbjegavate ga u nadi da će vas ostaviti na miru, on pritišće sve kao odgovor jači. Ovaj model karakteristika za sve odnose: sa supružnicima, s djecom, s kolegama.

Savjet #6: Jasno odredite svoje vrijeme na poslu

Koncept vremena provedenog na poslu uvelike se promijenio posljednjih godina. Ljudi žele moći raditi s bilo kojeg mjesta i bilo kada. Zapravo, 51% zaposlenih zamijenio radili bi radi veće fleksibilnosti. Čak i milenijalci spreman Iz tog razloga promijenite mjesto stanovanja.

Fleksibilan radni raspored je, naravno, divan, ali samo ako mikromenadžer ne stoji iza vas. Mikromenadžeri nisu baš dobri u upravljanju vlastitim ponašanjem, pa je za njih najbolje ako postavite jasne granice. Nedavno su mi rekli za mikromenadžera koji je započeo video konferencija na kraju radnog dana. Konferencija je trajala tri sata, do kasno u noć. Podređeni nisu gunđali i zbog toga su ostali bez večere.

Ako radite od kuće ili se nalazite u drugoj vremenskoj zoni od vašeg upravitelja, raspravite svoje radno vrijeme i zabilježite ovaj dogovor.

Za početak razvijte plan za tjedne ili mjesečne sastanke u vrijeme koje svima odgovara.

Imam prijatelja koji živi u New Yorku i radi za jednu londonsku tvrtku. To znači da je većina njezinih sastanaka s upravom u 8 ujutro umjesto u 16 sati po njujorškom vremenu.

Zatim, jasno odredite vrijeme u koje ćete odgovarati na e-mailove (može se ispostaviti da će vaša pisma neizbježno stići do primatelja usred noći). Mikromenadžeri često imaju tendenciju "zaboraviti" manje detalje poput vremenskih zona, tako da ovakvi dogovori mogu pomoći u izbjegavanju sukoba u budućnosti.

Također bih preporučio voditeljima koji pročitaju ovu knjigu da izrade pravila za ograničenja radnog vremena u svojim organizacijama. Imam prijatelja menadžera koji je uključio ovaj automatski dodatak svakoj svojoj pošti: “Ponekad radim u neuobičajeno vrijeme, ali ne zahtijevam isto od vas. Ako sam ti pisala vikendom, uopće nije potrebno odgovoriti prije ponedjeljka. Jako mi se svidjela ova poruka. Jasno signalizira: "Ne namjeravam vas gnjaviti subotom." […]

Sumirati

• Mikromenadžere je lako uočiti, ali puno se stvari događa ispod površine, a mi o tome ne znamo. Čudno je, ali mikromenadžeri mogu biti i nepažljivi.
• Nepažnja se manifestira na različite načine. Neki mikromenadžeri su nepažljivi prema ljudima (mijenjaju ih, premještaju s mjesta na mjesto), drugi propuštaju važne trenutke u svom poslu. Nije da se usredotočuju na detalje – usredotočuju se na pogrešne detalje.
• Mnogo je razloga zašto vaš šef mikromenadžira. Nekima nedostaje obuka—promaknuti su jer su dobro obavili posao, a ne zato što su bili dobri vođe. Jednostavno nisu naučeni donositi brze i točne odluke.
• Ponašanje mikromenadžera objašnjava se i pogrešnim pretpostavkama, kao što je vjera u učinak promatranja – uvjerenje da što bolje promatrate proces rada, rezultat je bolji.
• U nekim slučajevima mikromenadžment je rezultat straha. Glavni strahovi su greške a prije gubitka statusa i moći.
• Postoje određeni znakovi upozorenja da mikromenadžment napreduje u timu. Tijekom razgovora za posao postavite sljedeća pitanja. Koju obuku za upravljanje dobivaju zaposlenici? Koliko menadžera nad mojim budućim vođom? Previše šefova, previše razina odgovornosti – to nije dobar znak. Ako vaša tvrtka ima fleksibilno radno vrijeme, saznajte kako zaposlenici postavljaju vremenska ograničenja i poštuju li jedni druge granice. Mikromenadžeri trebaju jasno ocrtati granicu između vašeg radnog vremena i vremena koje ne radite.
• Prije nego što se suočite s mikromenadžerom, postavite si krajnje pitanje: Ima li posao koji radim smisla? Ako morate vješati odjeću po boji, odustanite.
• Kada odlučite razgovarati s mikromenadžerom, nemojte započeti s kritikom. On će krenuti u obranu, vi ćete izgraditi zaštitni zid. Umjesto toga, okrenite razgovor na raspravu o zajedničkim ciljevima.
• Kada je u pitanju ispitivanje što i kako mikromenadžer radi pogrešno, nemojte se upuštati u generalizacije koje bi se šefu mogle učiniti uvredljivima. Razgovarajte samo o konkretnim stvarima.
• Čak i ako vam se ne sviđa, dogovorite česte i kratke sastanke za pregled. Moraju se održavati zdravi odnosi. Vježbom komunikacija postaje bolja pa će ovi susreti svaki put biti bezbolniji.

Knjiga Toxic Colleagues pomoći će vam da shvatite kako ispravno komunicirati s karijeristima, džabalerima i drugim nemarnim zaposlenicima koji ne poštuju vaše osobne granice. Naučit ćete nekoliko strategija kako se nositi s neprimjerenim ponašanjem kolega i kako se oporaviti od prisilne komunikacije s njima.

Kupite knjigu