Kako menadžeri i zaposlenici gledaju na sebe izvana kako bi izgradili tvrtku iz snova

Prema Martinu Lindstromu, danskom konzultantu za brendiranje i upravljanje, tvrtke polako tonu u dogme. Da biste popravili situaciju, trebate sagledati što se događa iz drugog kuta i vratiti zdrav razum organizaciji.

Ovaj naizgled jednostavan pristup Lindstromu je donio svjetsku slavu: čak je uključen i časopis TimeMartin Lindstrom / Vrijeme ga među 100 najutjecajnijih ljudi na svijetu. Nova knjiga Danca, Odjel zdravog razuma. Kako se riješiti birokracije, besmislenih prezentacija i drugih korporativnih gluposti ”na ruskom izdaje izdavačka kuća” MIF”. Uz njegovo dopuštenje, Lifehacker objavljuje izvadak iz devetog poglavlja.

---

Riječ "kavez" podsjeća na crno-bijeli film iz 1950-ih pod nazivom "U kavezu" o zatvoru s agresivnim upraviteljem i lopovom koji je nepravedno zatvoren u ćeliji (možda je to bilo previše). Također, "u kavezu" je dobar opis za rad u devet od deset tvrtki, znali oni to ili ne.

Možda je i to jedan od čimbenika koji pridonose činjenici da oko petine svih

pokretanje poslovanja, prema statistikama koje je objavila Uprava za mala poduzeća, izgorjetiPatricia Schaefer, "Zašto mala poduzeća propadaju: 7 glavnih razloga za neuspjeh pokretanja", poslovno znanje, 22. travnja 2019. u prvoj godini polovica novih startupa propadne u roku od pet godina, a samo trećina startupa uspije opstati dulje od deset godina.

Najmanje polovica tvrtki u svijetu je u krizi - jednostavno ne znaju za to. Stoga moj prvi zadatak na terenu nije transformacija, već intenziviranje potreba u njima. I prije nego što krenemo dalje, želim podijeliti studiju o kokošima o kojoj sam čitao.

Istraživači su smjestili skupinu pilića u četiri odvojena kaveza šest mjeseci. Kad su konačno otvorili svoje kaveze, očekujući da će ptice izjuriti u potragu za slobodom, kokoši su napravile nekoliko bojažljivih koraka naprijed, a zatim se vratile. To je cijeli "veliki bijeg". Znanstvenici su bili jako iznenađeni ovim.

U drugom dijelu istraživanje znanstvenici su pokušali smisliti kako izvući kokoši iz kaveza da ostanu vani, te su odlučili da je najbolji način za to privući ih i nagraditi zrncima kukuruza.

Istraživači su prvo smjestili četiri kaveza s kokošima u malom, zatvorenom prostoru. S jedne strane sobe stavili su dva kaveza, a s druge još dva, na udaljenosti od metar. Gdje bi trebali staviti zrna kukuruza? U sredini sobe, na jednakoj udaljenosti od svih ćelija? Iznutra Stanice?

Nijedna od ovih strategija nije uspjela. Pilići su zurili u kukuruz usred sobe, ali se nisu micali. U kavezima su kljucali kukuruz, ništa više. Zatim su istraživači raspršili zrna 3-5 centimetara od ruba svake stanice. I ubrzo su se kokoši odvažile izaći kušati poslasticu. Ispostavilo se da je to ono što je trebalo.

Po mom mišljenju, ovaj "sindrom kokošjih stanica" ilustrira te male, umjerene promjene stvarno raditi. Direktori vole govoriti o "široj slici" gdje će njihova organizacija biti za deset godina. Ali ozbiljno, tko od njezinih zaposlenika trenutno posebno pogađa?

Obični zaposlenik u prosjeku drži svoju poziciju ne duže od pet godina, obično radi dulje od glavnog i financijskog direktora. Što ako su izvršni direktori usredotočeni na to gdje će tvrtka biti za godinu ili dvije? Ova vizija utječe na svakoga u puno većoj mjeri.

Sindrom kokošijeg kaveza pokazuje da se promjene zdravog razuma najbolje rade malim, uočljivim, trenutnim, trenutnim koracima. Ako su predložene promjene prevelike, hrabre ili ambiciozne, postoji samo strah od nepoznatog jačanje, pa će se većina tvrtki, odnosno njihovih zaposlenika, oduprijeti promjenama i odbiti njihov.

Iz tog razloga, kada počnem raditi s ovom ili onom organizacijom, prije svega pokušavam aktivirati potrebu za promjenom. Gdje tvrtki očito nedostaje zdrav razum? Kao što sam već rekao, kako bih utvrdio stupanj otpora promjenama, razgovaram sa što više zaposlenika. Tijekom tih razgovora obično pokažem ljudima niz fotografija koje djeluju kao neformalni Rorschachov test.

Jedna fotografija prikazuje čovjeka zaključanog u skučenoj prostoriji koji izgleda iscrpljeno i klaustrofobično. Drugi prikazuje majku i oca kako aktivno gestikuliraju i viču na dijete. «Koja od ovih fotografija najtočnije opisuje kako je ovdje raditi? Pitam. — Koji od njih najbolje odgovara okruženju tvrtke?»

Ako se većina zaposlenika slaže da je fotografija s vriskom roditelji što točnije opisuje atmosferu u tvrtki, zatim s njima razgovaramo o tome koje nedosljednosti vide u postupcima uprave i kako se, po njihovom mišljenju, situacija može promijeniti na bolje. Ove fotografije ne samo da olakšavaju dijalog, već i često pokazuju i bude kod zaposlenika emocije koje bi im inače bilo puno teže izraziti.

U pravilu postavljam dodatna pitanja: Kakav je vaš prvi dojam o tvrtki nakon nekoliko tjedana ili mjeseci rada u njoj? Što ste se nadali postići ili kakav doprinos dati kada ste bili zaposleni? Osim toga, pitam zaposlenike o naslijeđu promjena u tvrtki. Je li konkretni projekt na kojem ste radili uspješno završen? Zašto da ili zašto ne?

Vrlo često otkrijem da je osoba ili tim odgovorna za donošenje promjena krenula izrazito nestandardnim putem.

Riskirali su, kršili pravila i potkopavali tradicionalno razmišljanje. Ove primjere spremam da ih ponudim kao modele koji mogu ubrzati transformaciju tvrtke. Nakon dva-tri tjedna postupno se otvara. stvaran organizacijska struktura. Također počinjem jasno shvaćati kako se tvrtka nosi s promjenama.

Obično su problemi sa zdravim razumom odmah vidljivi, iako ponekad tvrtke nerado razmišljaju o uvođenju čak i malih, razumnih ili očitih promjena. Do tog sam zaključka došao na sastanku s vrhunskim menadžerima jednog od najvećih svjetskih proizvođača pića u plastičnim bocama.

Održali smo seminar na kojem smo pokrenuli temu potreba kupaca, razgovarajući o tome koliko ih je važno poznavati i razumjeti. Jedan od top menadžera tvrtke je digao ruku. Ona je to rekla divno razumije svoje kupce, što je potaknulo raspravu o sveprisutnoj upotrebi plastike, klimatskim promjenama i čimbenicima koji nanose najveću štetu okolišu.

Pomalo neočekivano, top menadžer je krivnju svalio na potrošače. “Ako ljudi žele manje plastike u svojim životima, što ih sprječava da jednostavno prestanu koristiti plastične boce?” - tvrdila je.

Zaprepašten, zamolio sam je da objasni svoje stajalište. “Slušaj”, rekla je, “nitko nitko ne prisiljava koristite plastične boce. Svatko od nas uvijek ima izbor." Podsjetio sam je da su u mnogim dijelovima svijeta zalihe vode ograničene i da u dijelovima Afrike i Azije ne postoji alternativa vodi u plastičnim bocama. “Također, što kažete na sir s komadićima omotanim u plastičnu foliju? Pitao sam. "Jesu li za to krivi i potrošači?" "Da", rekla je. - Oni ne bi trebao kupi ovaj sir ako ne želiš!"

Nije bilo važno što sam rekao ili kako sam prigovorio. Bila je nepokolebljiva u svom uvjerenju da su potrošači u potpunosti odgovorni za nakupljanje plastike na odlagalištima otpada i oceanima diljem svijeta. nisam se složio. Zar ne shvaća da njezina tvrtka proizvodi plastiku - barem većinu? Ni njoj moje mišljenje nije bilo važno. Nitko od nas nije vidio situaciju očima onog drugog.

Jasno je da neumoljivi dogmatski stav visokog rukovoditelja ometa zdrav razum, posebno kada je riječ o zabrinutosti potrošača o okolišu.

No, vratimo se konceptu "u kavezu". Moja misija je navesti tvrtke da gledaju na sebe izvana. Evo nekoliko jednostavnih vježbi koje će olakšati ovaj zadatak.

Tijekom prve vježbe, koju me inspirirao industrijski dizajner i autor knjige AIChE Bersel, okupljam sve u prostoriji i, nakon što sam podijelio olovke i papir, molim te da nacrtaš portret čovjeka koji sjedi blizu. Ako vam se zadatak čini prelaganim ili primitivnim, vjerojatno se s njim nikada niste susreli. Da biste nacrtali nečiji portret, trebate pogledati izravno u lice osobe, a osobu koja crta vastrebao učiniti isto.

Ova igra pogleda trenutno gradi empatiju, posebno u svijetu u kojem smo zalijepljeni za ekrane telefona i rijetko uspostavljamo kontakt očima s drugima.

U većini slučajeva crteži koje zaposlenici predaju su samo katastrofa (svi izgledaju kao nekakvo morsko čudovište), ali nije u tome stvar. Cilj vježbe je jačanje empatije među zaposlenicima.

U drugoj vježbi zaposlenicima dijelim kamere i tražim od njih da snime nešto što ukazuje na nedostatak zdravog razuma u postupcima tvrtke.

To mogu biti putni troškovi koje tvrtka nadoknađuje mjesecima ili snimka zaslona monitora pozivnog centra, što pokazuje da je kupac morao ispuniti šest različitih obrazaca za otkazivanje kreditne kartice. Zaposlenici zatim objavljuju ove fotografije na oglasnoj ploči popraćene kratkim opisom problema, poput "Jedan kupac morao je ispuniti pola tuceta različitih obrazaca i čekati tri tjedna da se naša kreditna kartica poništi».

Za dva tjedna više od desetak ovih fotografija moglo bi se pojaviti na oglasnoj ploči. kategoriziram ih. Prvi se zove, recimo, nedostatak zdravog razuma u Odjelu za plaćanje računa, drugi je nedostatak zdravog razuma u pomaganju klijentima u krizi, a treći je odobrenje putovanja.

Na taj način možete brzo identificirati gdje nedostaje zdrav razum u postupcima tvrtke. Sjećate li se tog nesretnog daljinskog upravljača za TV? Ako je tako, zapamtite da problemi koji nastaju iznutra obično se pojavljuju tvrtke vani.

Zatim, koristeći fotografije na oglasnoj ploči, top menadžeri i ja gradimo imidž idealne tvrtke – iako prije nego da to učinim, kažem im da prvo, naravno, moramo riješiti sve probleme zdravog razuma koji se prikazuju ploca.

Kao što sam objasnio, menadžment i zaposlenici moraju razumjeti agoniju svojih kolega i kupaca, bilo da se radi o marketinškom direktoru koji je prekoračio limit kreditne kartice. jer mu tvrtka nije nadoknadila putne troškove, ili gost hotela koji je, umoran od dugog leta, prisiljen na male razgovore s djelatnikom na šalteru registracija.

Prosječni zaposlenik u prosjeku ima najviše pet godina na svojoj poziciji, obično radi dulje od glavnog i financijskog direktora.

Pa zar nije bolje da se izvršni direktor usredotoči na to gdje će njegova tvrtka biti za godinu ili dvije?

Kako bi idealna tvrtka riješila takve probleme? Koja riječ karakterizira misiju tvrtke i jasno definira njezin cilj? U Volvu ova riječ je “sigurnost”. Na Googleu - "traži". U Disneyju je to "magija". Zbirka Dorchester je "kultna". U Maersku bi to bio "one-touch" - referenca na potpuno novi način interakcije s kupcima. Swiss International Air Lines je "švicarac", a Cath Kidston "bezbrižna".

Koja riječ karakterizira vašu tvrtku? "Odzivnost"? Hladnokrvno? "Čovječanstvo"? Pronađite takvu riječ - i proglasite je. Ako je riječ o "humanosti", nastojte je manifestirati na svim svojim sastancima i na točkama interakcije s klijentima, dopuštajući ovoj kvaliteti da vodi sve odluke i inicijative tvrtke.

Odabirom jedne riječi (idealno koja predstavlja jednu ili drugu korist), morate podići ljestvicu, poboljšati radno okruženje i poboljšati interakciju s kupcima i istovremeno si dajte carte blanche za daljnje pokušaje stvaranja radnog okruženja u kojem zaposlenici ne moraju stalno tražiti odobrenje. Pod najpovoljnijim okolnostima "čovječanstvo" će postati samoispunjavajuce prorocanstvo.

Općenito, pokušajte pobjeći iz kaveza. Budi čovjek!

Ako želite svoju tvrtku učiniti učinkovitijom ili se jednostavno riješiti glupih pravila na poslu, Odjel zdravog razuma svakako vrijedi razmotriti. Martin Lindstrom će vam pokazati kako se nositi s korporativnom birokracijom i pobijediti apsurd.

Kupi knjigu