Zašto monetarni poticaji ne uvijek povećati motivaciju zaposlenika

Zaposlenika Motivacija - osjetljiva stvar, ima mnogo različitih aspekata. Kako potaknuti osobu da postane bolja verzija sebe? Kako radimo motivirati sebe ništa? Ponekad, za vrijeme izvođenja zadatka, mi, poput umornog trkač, odjednom fizzles van i odustajanje prije postizanja cilja. Zašto gubimo motivaciju na pola puta do cilja?

Daniel Pink je napisao divnu knjigu o motivaciji. To se zove „Drive. Ono što nas stvarno motivira. " Svađa na temu motivacije, Pink ističe svoje dvije vrste: vanjske i unutarnje.

Nepravi motivacija povezana s takvim vanjskim nagrade, kao što su novac ili slavu. Intrinzična motivacija - to je nešto što je formirana i sam čovjek, i može se izraziti samo u radosti uspješno izvršenje složenih zadataka.

Pink opisuje dvije temeljno različite vrste zadataka: algoritamski i heurističke. Algoritamski zadaci redom postavljaju u skladu s uputama i njihovih rješenja dovodi do toga unaprijed poznat. Za obavljanje heuristički problema nema uputa ili određeni slijed radnji. Svojom odlukom o potrebi da budu kreativni, eksperimentiranje u potrazi za najuspješnije strategije.

Kao što možete vidjeti, različite vrste motivacije i ciljevi bitno razlikuju jedni od drugih. Razmislite što je prikazano je temeljna razlika između njih, ovisno o vrsti promocije ponudi zaposlenika.

standardna promocija

Nekada je to bilo da je promocija novac je najbolji način motivacija osoblja. Ako poslodavac želio radnik ostao u njegovu društvu ili podigli produktivnost njihova rada, on je jednostavno mogao koristiti financijske poticaje. Međutim, postavlja se pitanje da li će koristiti novac za poticanje kao motivacijski faktor na kraju postao kontroverzna u mnogim aspektima. Kvalificirano osoblje je vrlo lako naći posao s plaćom u željenom rasponu. Pink komentirao ovo pitanje na slijedeći način:

Kada je pojasnila pitanje standardnih poticaja, zbog često ulaze Ostale opcije „mrkve i štapa”, dizajniran za poticanje zaposlenika. Mnogi od njih na kraju dovesti do rezultata nasuprot razmišljati o tome.

Promicanje načela „ako, a zatim”

Promocija Ovaj princip leži u činjenici da je poslodavac obećanja zaposlenika naknadu za obavljanje određenih zadataka.

Na primjer, ako radnik obavlja plan prodaje, poslodavac mu je dužan isplatiti bonus. Međutim, ova vrsta promocije je uvijek povezan s određenim rizicima. Obično se podrazumijeva kratki odsječak motivacije, ali dugoročno smanjuje. Činjenica da je rezultat napora ponudio neku nagradu, znači da je rad i dalje raditi. To ima vrlo negativan utjecaj na intrinzične motivacije. Osim toga, sama bit nagrade je da oni suziti fokus naše percepcije, kao rezultat imaju tendenciju da zanemari sve osim cilja. To je korisno u rješavanju algoritamskih problema, ali o uspješnosti heurističkih problema, taj pristup djeluje negativno.

Tereza Amabile (Terezija Amabile) i drugi istraživači ove teme otkrili da nepravi motivacija može biti učinkovito koristiti prilikom rješavanja osoblje algoritamskih problema, odnosno problema koji se mogu riješiti kroz konkretne akcije koje igraju u određenom redoslijedu za pružanje predvidljiva rezultat. No, za obavljanje više „desni mozak” zadatke koji zahtijevaju kreativnost, fleksibilnost i dostupnost holistički pogled obavljenog posla, takve uvjetne poticaji mogu biti štetne. Zaposlenici koji se pozivaju na taj način uglavnom pogodan za radnu površinu i ne pribjegavaju nestandardnim rješenja problema.

Postavljanje ciljeva

Ako na povećanje motivacije, mi sami postaviti određene ciljeve, kako to utječe na naše razmišljanje i ponašanje?

Kao i bilo koji drugi način vanjske motivacije, ciljevi, suziti fokus naše percepcije. To uzrokuje njihovu učinkovitost kao i oni bi nam se usredotočiti na postizanje rezultata konkretnih.

Međutim, kada obavljanje složenih zadataka ili apstraktno vanjsku promociju može spriječiti radnici misle većih razmjera, potrebno je razvijati inovativna rješenja.

Osim toga, kada je prije cilja, pogotovo ako se daje kratko vrijeme, rezultat se mjeri u specifični pokazatelji te je ponudio veliku nagradu, to ograničava naše razumijevanje vlastitih prilike. Nastavnici poslovnim školama naći mnogo dokaza da je postavljanje specifičnih ciljeva može dovesti do beskrupuloznog ponašanja zaposlenika.

Kako su znanstvenici, primjeri za to su ogromne. Nakon SAD-based Sears osnovana stopu povrata za radnike bavi popravak automobili su počeli pretjerivati ​​troškove usluga i „popravak” da popravak nije potreban. Kad je Enron Corporation je postavio cilj da se poveća prihode, želja da se postigne željena performanse na bilo koji način moguće je dovelo do njegovog potpunog kolapsa. Ford je bio toliko usredotočiti na tome kako bi automobili određenog tipa i određene težine određena cijena za određeno vrijeme, to zanemario dizajn sigurnosni automobil ček i izdaje nepouzdani Ford Pinto.

Problem imenovanju vanjskog motivacije u prvi plan je da bi se postigao ovaj cilj, neki će odabrati najkraći put, čak i ako će se okrenuti od pravog puta.

Doista, većina skandala i primjere ponašanja, koji u suvremenom svijetu već percipira kao uobičajena pojava povezana s pokušava postići rezultat po najmanje troškovi. Čelnici precjenjuju svoje stvarne tromjesečne zarade da iskoristite dodatne bonuse. Školska metodisti konzultanti prilagoditi sadržaj ispitnih listova na maturanata mogao ući u koledž. Sportaši uzeti steroide za povećanje izdržljivosti i postići veću učinkovitost.

Sasvim drugačije ponašati zaposlenika s naprednim unutarnje motivacije. Kada rezultati samih rada - produbljivanje znanja, zadovoljstvo kupaca vlastiti self-poboljšanje - promiču aktivnosti, radnici ne pokušavaju prevariti i otići na jednostavan način. Da bi se postigao takav rezultat može biti iskren samo. I općenito, u ovom slučaju, nema smisla da postupaju nečasno, jer je jedina osoba koju varaju, da ćete sami.

Isti ciljevi tlaka, koji može prisiliti zaposlenika da djeluju u dobroj vjeri, također mogu uzrokovati preuzimanje rizika. Traži na bilo koji način kako bi se postigla cilj, mi imaju tendenciju da se odluka da se u bilo kojoj drugoj situaciji ne bi ni raspravljati.

U ovom slučaju, ona pati ne samo zaposlenika, koji motivirati vanjsku promociju.

Poslodavac, čime nastoje generirati na određenom modelu ponašanja zaposlenika također mogu pasti u zamku. On će morati ostati na stazi, a rezultat je da će se za njega nepovoljnije nego da se nije počeo poticanje zaposlenika.

Poznati ruski ekonomist Anton Suvorov je razvio sofisticiranu ekonomsku model koji pokazuje učinak je gore opisano. Ona se temelji na teoriji odnosa nalogodavca i agenta. Kao glavni član motiviranju djeluje komunikacije: poslodavac, učitelj, roditelj. Kao sredstvo - motiviran: radnik, student dijete. Nalogodavac je uglavnom pokušavao dobiti sredstva za učiniti ono što su glavni želi od njega, dok je agent odlučuje hoće li predložene glavni uvjeti zadovoljiti svoje interese. Koristeći razne složenih jednadžbi reproducira različite interakcije scenarije između Nalogodavca i agenta, Suvorov došao do zaključaka koje intuitivno doći do bilo kakvih roditelja, jer je pokušao prisiliti dijete da izdrži smeće.

Nudi nagradu, glavni daje agent signal da posao neće biti nezanimljiv ili neugodan za njega. Ako je to bio zanimljiv i ugodan, naknada bi bilo potrebe. No, izvorni signal i nagrada koje prati provedbu projekta, prisiljavajući glavni slijediti put s kojeg se tvrdi u roli. Ako on ima premalo nagradu, agent odbije obaviti zadatak. No, ako je naknada će biti atraktivna dovoljno za agenta, a zatim dajući mu samo jednom, glavni će morati to učiniti svaki put. Ako vam dati sina džeparac za ono što će učiniti otpada, onda budite uvjereni da nikad neće to učiniti besplatno.

Štoviše, s vremenom predložena promocija nije dovoljno motivirati agenta, i ako glavni želi agent ne prestane obavljati mandat aktivnosti, potrebno je povećati nagraditi. Čak i ako se ispravno ponašanje zaposlenika kao što bi želite, potrebno je ukloniti poticaj, a rezultati vašeg rada će doći do ništa.

Gdje prevladava stimulacija vanjskog motivacije, mnogi ljudi koliko je potrebno da se dobije nagradu, a ne više.

Stoga, na primjer, ako studenti obećavati nagradu za tri knjige čitati, za četvrto, mnogi od njih ne uzeti, da ne spominjem činjenicu da je upravo pada u ljubavi s čitanjem. Ista stvar se događa s mnogim od zaposlenika koji su postigla planirane pokazatelje i ne napredujete dalje. Naravno, oni nisu ni palo na pamet postaviti cilj donijeti tvrtka više prihoda u dugoročno.

Razne studije također pokazuju da je pružanje novčane poticaje za vježbanje ili odvikavanje od pušenja u početku daje izvrsne rezultate, ali čim je promocija prestaje, ispitanici su se brzo vratiti na stari način život.

U tom slučaju naknada korist?

Nagrade koristi kada su na raspolaganju za provedbu standarda (algoritamski) problemi koje ne zahtijevaju kreativan pristup. U slučaju standardnih ponavljajućih radnji koje ne zahtijevaju kreativno pristup, naknada se može na neki način poboljšati motivaciju zaposlenih, bez bilo koje strane učinke. To ne proturječi zdravom razumu. Prema istraživačima Edward deci, Richard Ryan i Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), naknada ne umanjuje unutarnju motivaciju osobe koja izvodi dosadno monotoni rad, kao u obavljanju takvog posla ne proizlazi intrinzične motivacije kao takve.

Možete poboljšati svoje šanse za uspjeh u pružanju nagrade za rutinski posao, ako slijedite sljedeća načela:

1. Objasnite izvršenje ovog posla je potrebno.

2. Shvatiti da je posao stvarno dosadno.

3. Omogućiti zaposleniku da obavlja zadatak na svoj način (dati mu neku autonomiju).

Svaka vanjska motivacija naknada bi trebala biti neočekivani, a dostupna je samo kada je posao već učinjeno. Na mnoge načine, ova izjava je prilično očito, jer se podrazumijeva pristup suprotno na pristup „ako je, onda”, sa svim svojim slabostima: radnik ne fokusira isključivo na dodjeli, motivacija neće ići u padu nakon završetka rada, ako je u vrijeme dodjele zaposlenik neće biti svjesni mogućeg naknada. Ali budite oprezni: ako je nagrada više neće biti neočekivano, oni se ne razlikuju od koristi po principu „ako je, onda”, a za posljedicu sličnim posljedicama.

„Drive. Ono što nas stvarno motivira „, Daniel Pink

Kupi na Litres.ruKupite od Amazon.com